Мы используем файлы cookies. Продолжая пользоваться сайтом, вы соглашаетесь с этим. Узнать больше о cookies

Издательство «Альпина Паблишер» 123007, Москва, 4-я Магистральная улица, дом 5, строение 1 +74951200704
следующая статья
«Нет такой сферы, в которой не происходит изменений»

«Нет такой сферы, в которой не происходит изменений»

В издательстве «Альпина Паблишер» вышла четвертая книга Алекса Остервальдера «Непобедимая компания» — автора знаменитого шаблона бизнес-модели, лектора и мыслителя. Екатерина Зебзеева поговорила с главным редактором издательства Сергеем Турко о популярности книг Остервальдера у нового поколения российских предпринимателей, бизнес-модели «Альпины» и роли изменений и инноваций в успешности бизнеса.

Почему издательство решило опубликовать первую книгу Остервальдера?

Давайте начнем с вопроса: что такое бизнес-модель? Это некая совокупность факторов, которая обеспечивает успех компании, — факторов в самом широком смысле слова. Это могут быть ресурсы, компетенции людей, связи и знакомства, патенты, изобретения.

В 70–80-х бизнес-модель понималась как простой граф. Это кружочки, которые связаны друг с другом стрелочками. Этот фактор влияет на это, а тот — на это. Если у вас хорошая бизнес-модель, то возникает спираль роста. То есть факторы положительно влияют друг на друга, и раскручивается спираль успеха. Когда бизнес-модель удачная, успех идет к успеху, деньги к деньгам. Есть даже такой системный архетип у Питера Сенге.

А бывает плохая бизнес-модель — когда она пожирает деньги. Вы что-то делаете: вкладываете, нанимаете персонал, закупаете оборудование, сырье, а продаж нет. Вы вкладываете в расширение, а продаж еще меньше. И компания разоряется.

Из-за бизнес-модели (или совокупности факторов) компания либо приносит прибыль, либо катится в тартарары.

Так вот, строить бизнес-модель в виде графа было неудобно, потому что каждый рисовал по-своему и никто не знал, сколько факторов надо учесть и проработать, чтобы компания стала успешной. И тогда Остервальдер предложил business model canvas, или шаблон бизнес-модели из девяти факторов: 

  1. Ключевые партнеры.
  2. Ключевые виды деятельности.
  3. Ключевые ресурсы.
  4. Структура издержек.
  5. Ценностные предложения.
  6. Взаимоотношения с клиентом.
  7. Потребительские сегменты.
  8. Каналы сбыта.
  9. Потоки поступления доходов. 

В 2011 году мы опубликовали книгу «Построение бизнес-моделей: Настольная книга стратега и новатора», потому что эта тема была очень востребована среди стартаперов. Всем нужен был шаблон с конкретными факторами, по которым удобно раскладывать бизнес-модель, чтобы начинающий предприниматель мог сравнить свою бизнес-модель с бизнес-моделями крупных конкурентов и понять, где у него преимущества, где недостатки, что стоит усилить, за счет чего он будет выигрывать.

Следующая книга называлась «Разработка ценностных предложений». И если в первой книге Остервальдер предложил общую методологию, то в этой он решил глубже проработать именно аспект создания ценности для потребителя. Он предлагает инструменты — карту ценностей и профиль потребителя, которые, по идее, должны прийти в соответствие, то есть то, что компания предлагает, должно решать какую-то конкретную проблему потребителя.

Третья книга — «Тестирование бизнес-идей» — посвящена бизнес-замыслу и тестированию новых продуктовых идей. Это работа на детальном уровне, автор предлагает читателям идти глубже в ценностное предложение. 

Какие бизнес-модели разработал Остервальдер?

Например, бизнес-модель «длинный хвост», по которой сейчас работают большинство успешных маркетплейсов. Концепция «длинного хвоста» такая: например, OZON продает много товаров, но каждый товар продается в небольшом количестве. Однако ассортимент огромный. 

Можно продавать одну железную штучку тысячу раз. А можно продать 10 винтиков, 10 гаечек, 10 шайбочек, и если таких товаров миллионы, то можно заработать миллиарды.

Вот вам и «длинный хвост». Интересно, что эту бизнес-модель Остервальдер придумал, когда маркетплейсов еще не существовало. Или бизнес-модель «многосторонняя платформа». «Яндекс» — классическая многосторонняя платформа, когда есть две группы клиентов. Одни — рекламодатели, которые платят за ссылки, а другие — пользователи, которым нужен поисковый запрос. Но часто это совпадает, поэтому здесь может быть обоюдная польза: поисковый запрос соответствует рекламному запросу, и тогда он выводится пользователю — хоть и с пометкой «реклама».

А какой бизнес-модели придерживается «Альпина»?

Наша бизнес-модель — это бизнес блокбастерного типа. Мы делаем основную выручку на небольшом числе бестселлеров. Это сочетание модели «блокбастер» и «длинного хвоста». 

В последней, четвертой книге «Непобедимая компания: Как непрерывно обновлять бизнес-модель вашей организации, вдохновляясь опытом лучших» Остервальдер говорит, что только одна из 250 фирм, в которую инвестировал на ранней стадии венчурный инвестор, выстрелит. Это достаточно редкая вещь. У нас это происходит гораздо чаще. Мы делаем в год больше 100 книг. От двух до пяти книг становятся бестселлерами, которые продаются тиражами 10 000, 20 000 и 50 000 экземпляров. Есть крепкие середняки, те, которые продаются нормально, но не бестселлеры. И есть тот самый «длинный хвост», который мы допечатываем цифровым способом небольшими тиражами — от 100 до 300 экземпляров, чтобы была хорошая оборачиваемость.

В этом году вышла в свет четвертая книга Остервальдера. Расскажите о ней чуть подробнее.

Пожалуй, главный вопрос, на который отвечает книга: как и когда пересматривать вашу бизнес-модель? Эта книга для сложившихся стартапов, которые могут потерять гибкость и продолжить делать то, чему научились, даже если это больше не работает. Но всё меняется. Рынок меняется. Постоянно появляются новые конкуренты, потребители всегда хотят чего-то другого. Нужно постоянно держать руку на пульсе. 

Остервальдер рассказывает, как менялись разные другие компании: IKEA, Airbnb, Nespresso, как пересматривают свою деятельность разные кинотеатры, как видоизменялась отрасль, связанная с компьютерными играми.

Эта книга — напоминание, что бизнес-модель нужно постоянно пересматривать, по каким критериям это делать и как крупные мировые компании это делают.

Да, Остервальдер пишет, что в бизнес-модель обязательно должна быть вшита опция изменений...

Я бы не сказал, что в бизнес-модель вшита опция изменений. В этом и парадокс. Бизнес-модель — это некий конструкт. Ни в один самолет не вшит элемент изменения: как он отлит в железе, так он и будет летать. Это вы как руководитель компании должны дальше понимать, когда то или иной элемент вашей системы уже не очень хорошо работает. 

Грубо говоря, вы собираетесь лететь на самолете. Оказывается, что все эшелоны заняты конкурентами, а вам надо летать на 12 тысячах. Самолет не летит на 12 тысячах, у него слишком большой расход топлива. Что надо делать? Надо вносить изменения в конструкцию: либо уменьшать вес конструкции, либо что-то делать с двигателями. Вы как руководство должны постоянно мониторить изменяющуюся среду. 

Этому посвящена «Непобедимая компания». Эта книга нужна, чтобы взбодрить людей и показать примеры успешных изменений бизнес-моделей других компаний.

Всякой ли компании необходимы постоянные инновации?

Нет такой сферы, в которой не происходит изменений. Даже в консервативной сфере нефтедобычи или производства угля. Углём топят до сих пор, как было 300 лет назад. Но меняются методики продажи, меняются методики, связанные с биржей, появляются другие энергоносители.

В бизнес-модели должно умещается всё — от замысла производства до потребителя. Пока потребитель не получил товар или услугу и не заплатил деньги, ваша бизнес-модель не отработана. 

Для кого книги Остервальдера обязательны к прочтению?

Всем, кто хочет основать новое дело, кто хочет сделать что-то новое. IT — одна из сфер, в которой больше всего стартапов. Запустить IT-стартап относительно дёшево, не надо покупать станки, оборудование. Имея компьютер и мозги, ты уже можешь создать продукт фактически из ничего.

Хочу спросить про необычный формат приложений к книгам Остервальдера — это шаблоны для бизнеса в альбомном формате А3. Насколько это полезный инструмент?

Остервальдер стал новатором бизнес-литературы в визуальном плане. Эта книга стала примером для остальных. Глядя на Остервальдера, остальные стали делать также — пошла мода на такие книги с картинками. Но лучше него никто так и не сделал. 

Этот альбом с пустографками пригодится всем, кто читает книги Остервальдера и хочет работать по его методике. Не нужно ничего рисовать самим, можно просто купить этот альбом и начать прорисовывать свою бизнес-модель. 

Рекомендуем книгу

Катя Зебзеева
копирайтер
При копировании материалов размещайте
активную ссылку на www.alpinabook.ru