«Нельзя оставлять сотрудников наедине с тревогой»: Галина Подовжняя о том, как поддержать команду в кризис
Во время кризиса многим сотрудникам важны поддержка и уверенность в стабильности. Кто-то при этом может активно искать возможности для развития и укрепления компетенций, а кому-то нужна помощь извне. Катя Зебзеева поговорила с автором книги «HR без стереотипов» Галиной Подовжней о способах мотивировать людей работать в трудное время, поддерживать уровень их продуктивности и помогать не выгорать.
Один из главных страхов в период кризиса у сотрудников, как в принципе всех людей — страх перед неизвестностью. Будут ли сокращения, снижение уровня зарплаты, измениться ли формат работы и так далее — вот что волнует многих. Как можно помочь справиться с этим беспокойством в компании?
Эволюционно мы боимся неизвестности. Когда человек не понимает, что произойдет в будущем, то автоматически начинает готовиться к худшему сценарию. Организм переходит в режим «бить, бежать или замереть» — в таком драйве опасности крайне сложно продолжать мыслить рационально и сохранять продуктивность. Поэтому первое, что стоит сделать руководителям и эйчарам на местах, — помочь сотрудникам стабилизировать свое психологическое состояние.
В кризис возникает соблазн не делиться плохой информацией, но это неправильная позиция, так как избегание острых тем только усиливает панику — сотрудники остаются в неведении, начинают строить догадки, чтобы успокоиться, и в результате еще больше накручивают себя. Руководству стоит открыто делиться новостями и честно говорить о проблемах.
Разговаривать, разговаривать и еще раз разговаривать — в период кризиса с сотрудниками невозможно перекоммуницировать. Главное — делать это грамотно, эмоционально нейтрально, простым и понятным языком.
Не у всех эйчаров и руководителей есть возможность общаться с командой «вживую», особенно в условиях распределенных команд и удаленного режима работы. Тогда можно создать блог, влог, чат, чтобы делиться актуальной информацией с сотрудниками и получать от них комментарии и вопросы. Можно выделять ежедневно один час, чтобы отвечать на них. Еженедельно или чуть реже можно проводить сессии «трудных вопросов и ответов»: собрать вопросы сотрудников заранее (можно даже анонимно), и отвечать на них насколько возможно честно.
Знаете, есть такой модный подход «радикальная искренность». Ему следуют компании, в которых принято прямо говорить о сложностях, ошибках, состояниях, чтобы вместе решать, как их исправить. Это классный принцип, но меня настораживает радикальность. Я не думаю, что радикализм — это то, что действительно требуется в психологически безопасной, комфортной, инклюзивной среде. Коммуникация в компании должна быть честной и открытой настолько, насколько это возможно. Всегда будут данные, которыми не стоит делиться публично, это нормально.
Какие есть способы психологически поддерживать сотрудников?
Сейчас многие программы добровольного медицинского страхования (ДМС) предполагают помощь психологов. Провайдеры ДМС организуют встречи со специалистами, лекции, вебинары для сотрудников. Есть программы помощи сотрудникам — employee assistance program. По моему опыту, среди различных видов помощи сотрудникам, которые предполагаются в рамках этих программ, наиболее востребованной является именно психологическая. И задача эйчара — неустанно напоминать сотрудникам об этой возможности, продвигать её, быть уверенными, что все знают, как воспользоваться психологической помощью в рамках ДМС или программы помощи сотрудникам.
Брать психолога в штат или нет, с моей точки зрения, открытый вопрос. Вряд ли это реально в период кризиса, когда многие компании замораживают рекрутмент и занимаются процессами оптимизации бюджета и штата. Можно задействовать альтернативные формы занятости, например, сотрудничать с психологами по договору ГПХ (гражданско-правового характера).
Если бюджет ограничен, то многое можно сделать без сторонних специалистов: создать корпоративную команду по командным видам спорта, организовать книжный клуб, субботние пробежки по парку, совместные медитации. Главное — оставлять сотрудников наедине с тревогой, нужно создавать для них поле социальной поддержки.
Эйчар может предложить команде множество вариантов, как проводить время вместе, помочь людям сорганизоваться и потом поддерживать инициативу. Важно дать команде максимальную степень свободы в этом вопросе и помогать проявлять таланты вне должностной инструкции. И быть настолько смелыми и гибкими, что давать возможность людям заниматься этим всем и в рабочее время тоже. Поверьте, если сотрудники в рабочее время полчаса помедитируют или позанимаются йогой, их результативность только повысится.
Стоит ли эйчарам и руководителям включать неформальное, дружеское общение с сотрудниками в период кризиса? Проявлять эмпатию, спрашивать, как дела в сфере личной жизни, а не только общаться по рабочим вопросам?
Быть хорошим эйчаром и руководителем без способности к эмпатии и без эмоционального интеллекта невозможно. Сотрудники должны быть уверены, что в любой момент могут обратиться к вам, поделиться переживаниями и получить помощь, а не критику или обесценивание.
Можете подсказать простые лайфхаки, которые помогут поддержать сотрудников без больших вложений?
Можно проводить пульс-опросы эмоционального состояния сотрудников и их вовлеченности, чтобы понять, что и где стоит «починить», и свериться, насколько реалистично вы сами оцениваете атмосферу в компании.
Даже если эйчар просто позаботится о сотруднике, например, попросив его не задерживаться на работе, такая коммуникация уже повлияет на ментальное состояние. Сотрудник поймет, что к нему относятся не как к функции, а живому человеку.
И еще прошу эйчаров не забывать о себе. Профессионалы склонны фокусироваться на других, а о себе заботятся едва ли не в последнюю очередь. У каждого из нас есть семья, друзья, которым также хочется уделить время и дать поддержку.
Но сначала наденьте кислородную маску на себя. Если вы выгорите, то помочь остальным уже не сможете.