Как стать настоящей командой?

В плане работы людей часто принято делить на индивидуалистов и командных работников. Причем первые обвиняют вторых в лени, дескать, командную работу любят те, кто не в состоянии что-то сделать самостоятельно, в то время как индивидуалисты в глазах «командников» — тщеславные, нацеленные в первую очередь на собственный успех. Кто прав и потенциально более успешен? Нужно ли на самом деле делить людей по такому принципу? В сегодняшнем материале разбираемся, как создаются эффективно функционирующие команды.

А нужны ли команды?

Авторы «Командного подхода» Джон Катценбах и Смит Дуглас отмечают, что, хотя традиции индивидуализма прослеживаются и сильны в корпоративном мире, они не обязательно должны противопоставляться команде. Конечно, если их проигнорировать, они могут мешать созданию успешно функционирующих групп. Однако если признать их существование, то они быть источником силы. И поэтому: «Будущее — за командами»!

Джон Катценбах и Дуглас Смит считают, что прежде всего важно запомнить базовые правила и неукоснительно выполнять их каждому члену команды. Каковы эти правила и принципы командной эффективности — читайте в их бестселлере, пережившем уже не одно переиздание.

А команды точно эффективны?

Хотя преимущества команды и кажутся очевидными, и в теории никем не подвергаются сомнению, когда дело доходит до использования командного подхода на практике, некоторые менеджеры начинают сопротивляться. Почему? Авторы рассмотрели три варианта и привели контраргументы. Если вы — сомневающийся менеджер, посмотрите. Может, и ваши сомнения они уже развеяли!

Неуверенность в преимуществах команды

Не все менеджеры верят, что команды могут быть эффективнее индивидов, так как их члены тратят время на непродуктивные встречи и дискуссии. Некоторые  полагают, что это может быть хорошо для укрепления человеческих отношений, но не для продуктивности работы и принятий эффективных решений.
Менеджеры знают, что у команд должны быть общие цели, но иногда команды пытаются достичь целей, которые не являются ни реалистичными, ни общими.

Сама по себе командная работа не превращает людей в команду. Команда — группа, собранная специально, она обладает определенным набором необходимых навыков, имеет общие конкретные задачи, а ответственность ее членов за результат взаимна. Когда руководители предлагают организации «стать командой», они, как правило, имеют в виду командную работу. Это похвально и даже поможет достичь цели, если она четко определена. Ошибка же в том, чтобы назвать произвольную группу работников — командой, и поставить ей неопределенную цель, например «успех». Такая группа пытается работать «за всё хорошее — против всего плохого» и, в силу того, что неопределенного, неизмеримого результата достичь практически невозможно, и члены такой группы, и их менеджер могут разочароваться в эффективности «команд». Вывод — собирать команду нужно с четким понимаем цели.

Личный дискомфорт и риск

Многие не любят или боятся работать в командах. Часть из них — индивидуалисты, о которых мы говорили в начале материала. Большинство же не хочет работать в команде потому, что воспринимает это не как основную деятельность, а как дополнительную нагрузку, результат которой, к тому же, будет зависеть от других людей и коммуникации с ними. 

Слаборазвитая этика эффективности внутри организации

Как мы уже говорили в предыдущем пункте, некоторым организациям свойственно ставить аморфные цели, которых нельзя достичь, а, соответственно, и оценить. Согласитесь, достичь, например, уровня продаж в 10000 единиц куда проще, чем неких «высоких продаж». 10000 вполне измеримы и оценимы, есть 10 тысяч — хорошо, есть 20 — это ровно в два раза лучше, а есть только 5 — это ровно половина. Цели четко понятны.

Если же цель — высокие продажи, то команда не может понять, что конкретно имелось в виду, где то самое достижение цели, какой результат считать успешным. Всё остается только в личных ощущениях, которые могут разниться от работника к работнику. В том числе, свои они и у менеджера, который такую работу должен оценить. Команда не может функционировать без общей задачи. Иначе у ее членов может возникнуть чувство индивидуальной незащищенности, и, как следствие, неприятие будущих перспектив командной работы.

Хотите не просто собрать команду, но достичь эффективности? В книге «Командный подход: создание высокоэффективной организации» собраны правила и советы эффективной работы, подкрепленные реальными примерами из бизнеса.

Мы — команда (?)

Обсуждая сомнения по поводу эффективности команд, нельзя не затронуть фундаментальный вопрос — а что же такое, собственно, команда? Мы уже коснулись факта, что не каждая произвольно собранная группа может называться командой. А какая тогда может? Каким критериям должна отвечать группа, чтобы считаться настоящей командой? Все ли из этих критериев обязательны к исполнению? Авторы «Правил команды» выделяют четыре критерия:

Люди собрались в группу по собственному желанию, и все они остаются в ней до тех пор, пока это их устраивает.

Довольно жесткий критерий, который, казалось бы, не позволяет назвать командой ни одну группу работников в организации, так как собственного желания они не изъявляли, и не всегда могут покинуть ее в тот момент, когда команда перестает их устраивать. Авторы говорят, что этот критерий не стоит считать принципиальным. В качестве аргумента они приводят факт, что тогда и профессиональные футбольные клубы (в отличие от любительских) нельзя считать командами в полном смысле этого слова, как и работников, которых в группы отправляет начальство.
Можно ли с этим что-то сделать? Если вас не устраивает предложение авторов не считать этот критерий командообразования принципиальным, можно подойти к нему с другой стороны, а именно — попытаться настроить членов команды так, что они будут видеть и цель, и желание в ней находиться.

У этих людей есть общая цель и единое её понимание

Этот пункт непосредственно связан с одним фактором сомнений из предыдущей части. Если у группы нет общей, конкретной и досягаемой цели, то и единого ее понимания достичь невозможно (вспоминаем 10 тысяч единиц и «высокие» продажи). Без конкретного определения целей и задач их трактовки могут разниться даже внутри группы, что, конечно же, не поможет в формировании эффективной команды.

У них есть естественным образом сложившаяся внутренняя иерархия и добровольно принятые внутренние правила взаимодействия

Под сложившимися естественным образом авторы понимают неписаные правила, которые формируются только в процессе работы. Соответственно, узнать их новые члены команды могут только в процессе работы, и от их понимания и принятия зависит, вольется ли новичок в команду. То же самое и с неформальной иерархией — она появляется не сразу, не зависит от должностей членов команды. Но именно то, что они складываются сами собой, без прописывания сверху, и влияет на эффективную работу команды. Она сама выработала такие правила, как может выработать и понятную внутреннюю терминологию — которую, в том числе, можно назвать «пониманием с полуслова».

Им приходится участвовать в конкурентной борьбе — борьбе за ресурсы, за внимание клиента, за достижение результата раньше других.

Под конкуренцией в этом случае авторы имеют в виду не внутреннюю, а внешнюю конкуренцию: под давлением начальства, заказчика, других команд, внешнего мира члены команды притираются друг к другу, чтобы выиграть эту самую конкурентную борьбу. Побеждает обычно та команда, которая подобрана лучше других и эффективнее работает вместе.
Как и у всего в этом мире, у команды есть определенный жизненный цикл, который состоит из формирования, конфликта, консенсуса и зрелости. Дальше только угасание и смерть. Если вам интересно узнать, на каком этапе в данный момент находится ваша команда, а также как можно классифицировать роли в команде — пройдите тесты в книге «Правила команды: искусство думать вместе».

Собираем команду

Предположим, что прошерстив все «плюсы, минусы, подводные камни» командного подхода в работе, вы всё же решились собрать команду мечты. Что же отличает ее от обычной?

Путем экспериментов авторы книги «Потенциал команды: Как добиться максимальной эффективности командной работы» собрали 14 факторов, которые разделили на две категории: продуктивность и позитивность. Продуктивность, как можно догадаться, отвечает за результат и его достижение, а позитивность — за формирование среды, в которой команда выполняет свои задачи, за то самое желание оставаться в команде, о котором мы уже говорили в предыдущей части материала.

Семь факторов продуктивности

Командное лидерство

В команде, конечно, должен быть ведущий, но должно быть и чувство лидерства, когда все участники команды в равной степени разделяют ответственность лидера. Этот пункт перекликается с вырабатываемой естественным образом иерархией, где негласный лидер выделяется сам собой в результате работы, и другие члены команды это поддерживают.

Цели и стратегии

К тому, что цели должны быть понятны и досягаемы, добавляется еще и факт, что цели должны быть амбициозными, и такие цели служат подкреплением стратегических планов.

Согласованность

Все члены команды движутся в одном направлении. Как достичь подобного результата? Нужно сделать так, чтобы все члены команды одинаково понимали задачи и цели.

Подотчетность

Нечто большее, чем сумма продуктивности членов команды. Не синергия, так как не все поддерживают это понятие, но помощь друг другу в достижении более высоких командных стандартов.

Ресурсы

Высокоактивная команда умеет эффективно управлять тем, чем обладает, в том числе навыками, человеческим капиталом, временем и материальными средствами.

Принятие решений

Команда с высокой эффективностью в процессе работы вырабатывает четкий, эффективный и применимый к разным ситуациям алгоритм принятия решений. Очевидно, что он не берется из воздуха, но основывается на предыдущих ошибках и способности учиться.

Проактивность

Команда не просто стремится к результату, который поставлен ей руководством, но и сама выходит с инициативой, стремится к лучшему. 

Семь факторов позитивности

Доверие

Ощущение безопасности в коллективе. Как мы помним, отсутствие этого фактора в потенциальной команде являлось одним из поводов сомневаться в её эффективности. Доверие — это неотъемлемый фактор высокоэффективной команды.

Уважение

Члены команды уважают друг друга, каждый член команды важен, это ощущение — связующий элемент.

Дух товарищества

Сильное чувство принадлежности к команде. «Я прикрываю твою спину, а ты — мою».

Коммуникации

Коммуникация в успешной команде открыта и эффективна. Ценится не объем или скорость передачи информации, но умение излагать и принимать информацию на условиях взаимности.

Конструктивное взаимодействие

Каждый в команде имеет может иметь своё мнение и может его отстаивать, если считает свой вариант лучшим для всеобщего успеха.

Разнообразие

Эффективная команда может достичь больше, так как является суммой разнообразных талантов и опыта.

Оптимизм

Успешная команда уверенно смотрит вперед даже в самые тяжелые моменты.

Внутри книги «Потенциал команды» более подробные объяснения факторов успеха, различные варианты их баланса а также советы, как прокачать свою команду по тому или иному направлению.

Как управлять командой?

Сегодняшний материал был призван убедить вас в том, что команда — это, несмотря на все опасения, далеко не всегда про «трое делают, а четверо сидят» и перекладывание ответственности, особенно если подойти к формированию эффективной команды с умом, пользуясь опытом других успешных групп — и тогда командный подход даст свои плоды, а результат превзойдет работу нескольких одиночек.

Что делать дальше? Если вы считаете, что учиться на собственных ошибках — хорошо, а на чужих — еще лучше, для вас Дэвид и Мэри Шервин написали книгу «Как создать настоящую команду: Алгоритмы, повышающие эффективность совместной работы» — в ней они собрали готовые схемы-процедуры создания и функционирования команд, которые можно использовать как своего рода «рельсы» для работы вашей собственной команды мечты. Весь жизненный цикл команды в ней представлен от начала до конца, от создания до сдачи проекта, и именно поэтому авторы советуют не читать свой труд как книгу, а обращаться к алгоритмам в ней по мере надобности и адаптировать их под конкретные нужды.