Мы используем файлы cookies. Продолжая пользоваться сайтом, вы соглашаетесь с этим. Узнать больше о cookies

Издательство «Альпина Паблишер» 123007, Москва, 4-я Магистральная улица, дом 5, строение 1 +74951200704
следующая статья
Виртуозное управление изменениями. Как поменять компанию без боли и сожаления

Виртуозное управление изменениями. Как поменять компанию без боли и сожаления

За последний год большая часть российских компаний прошла через существенные изменения в области управления, организации и стратегии развития. Навыки управления изменениями стали главными soft skills руководителей и топ-менеджеров. Сегодня ценно уметь составлять пошаговый план трансформации и тестировать его на эффективность, оценивать риски и быстро принимать решения, сохранять спокойствие и уверенность, грамотно готовить команду к трудностям и вместе с сотрудниками переживать кризисы. И главное — делать так, чтобы перемены были безболезненными.

В этой статье вы найдете рекомендации авторов одного из наиболее влиятельных деловых изданий в мире Harvard Business Review по управлению изменениями.

Создайте команду реформаторов

Джон Коттер, Профессор кафедры лидерства имени Коносуке Мацуситы Гарвардской школы бизнеса.

Профессор кафедры лидерства имени Коносуке Мацуситы Гарвардской школы бизнеса Джон Коттер рекомендует уже на ранних этапах перемен привлекать сторонников нововведений. По его мнению, реформы могут стать успешными лишь в случае коалиции, в которую обязательно должны входить руководители и владельцы компании, а также сотрудники, которые верят в новые идеи и не боятся изменений. Если речь идет о крупной компании, то команда реформаторов должна состоять не менее чем из 20-50 участников.

У команды должен быть лидер, который поможет сформировать у ее членов общее понимание трудностей и возможностей. Чтобы добиться этой цели, профессор Коттер предлагает проводить выездные тренинги продолжительностью два-три дня. На таких мероприятиях команда должна синхронизировать представление об изменениях и планировать усилия, чтобы давать остальным сотрудникам компании мощный стимул для преобразования.

Меняйте сознание сотрудников

Профессор делового администрирования имени Роланда Кристенсена Гарвардской школы бизнеса Дэвид Гарвин и профессор менеджмента Университета Брайанта Майкл Роберто считают, что люди по природе своей инертны и не хотят менять рабочие привычки. Поэтому руководители, которые хотят перемен, могут столкнуться с сопротивлением коллектива. Призывы к дисциплине вероятнее будут встречены прохладно.

Перед тем, как начать внедрять новые правила бизнес-эксперты рекомендуют проделать подготовительную работу, чтобы повлиять на коллектив и настроить его на перемены.

Четыре осторожных шага помогут сотрудникам взглянуть на свою работу под другим углом и создать в компании подходящую для изменений обстановку.

  1. Подготовьте корпоративную среду за несколько месяцев до внедрения самих изменений. Убедите коллег, что выжить компания сможет, только основательно изменившись.
  2. Изложите свой план, в деталях поясните его цели и ожидаемые результаты.
  3. После презентации плана обязательно посочувствуйте коллегам по поводу тяжести предстоящих перемен и обратите их внимание на сложную и необходимую работу, которая ждет всю команду.
  4. Когда изменения будут набирать обороты и появятся первые результаты, не ослабляйте контроля, стимулируйте необходимые перемены в привычном поведении сотрудников.

«Руководители, претворяющие в жизнь поворотную политику, должны вдохновлять словом и делом, уметь убеждать: им можно доверять, они знают, куда идти, их план сработает».

Закрепите изменения в корпоративной культуре

Изменения становятся нормой после того, как входят в плоть и кровь корпоративного организма. Сотрудники не начнут работать по новым правилам, пока они не станут неотъемлемой частью социальных норм и коллективных ценностей вашей компании.

Руководителям нужно наглядно продемонстрировать, как перемены в установках, поведении и мышлении улучшат работу компании. Поспешите первыми объяснить суть изменений, покажите их выгоду для всех сотрудников, чтобы избежать риска неправильной интерпретации или ошибочных умозаключений.

«Чтобы люди увидели правильные взаимосвязи, требуется соответствующая пропаганда».

Шесть шагов на пути к эффективным изменениям

  1. Пробудите в сотрудниках готовность к изменениям посредством совместного анализа проблемы.
  2. Выработайте общее видение того, как можно справиться с конкуренцией. Меняйте роли и распределение зон ответственности, а не названия должностей. Уберите функциональные и иерархические преграды на пути распространения информации и решения проблем.
  3. Содействуйте формированию консенсуса в отношении видения изменений, а также развитию необходимых для них навыков и укреплению сотрудничества.
  4. Аккуратно и без давления распространите изменения на все подразделения компании.
  5. Формализуйте новые принципы в политике организации, ее системах и структурах только после того, как инновации будут приняты и освоены.
  6. Следите за процессом изменений и своевременно адаптируйте стратегию.

Найдите в команде умеренного радикала

Дебра Мейерсон, доцент кафедры организационного поведения Школы педагогических наук при Стэнфордском университете.

Доцент кафедры организационного поведения Школы педагогических наук при Стэнфордском университете Дебра Мейерсон пишет, что в компаниях можно провести радикальные перемены без потрясений, если использовать стратегию умеренного радикала.

Умеренный радикал — это неформальный лидер, который способен ставить под сомнение господствующую точку зрения и провоцировать преобразования. Слова и действия умеренных радикалов, словно капающая вода, постепенно точат камень и подталкивают компанию к переменам. Умеренные радикалы-лидеры тверды в своих высказываниях, но используют гибкие средства. Они терпеливы и вместо того, чтобы сражаться с могущественными врагами, ищут могущественных друзей. В результате они добиваются постепенных, но неуклонных изменений.

Мейерсон советует руководителям поискать среди своих подчинённых таких вот умеренных радикалов.

«Умеренные радикалы не только искренне преданы своей компании, но ещё и обладают талантом инициировать изменения снизу: всё это делает их неоценимыми помощниками руководителей, желающих понять глубинные причины трудового конфликта, узнать альтернативные точки зрения на развитие компании и скорректировать корпоративную политику с учётом меняющихся потребностей и обстоятельств».

Катя Зебзеева
Катя Зебзеева
копирайтер
При копировании материалов размещайте
активную ссылку на www.alpinabook.ru