«В менеджменте, кроме культурных особенностей коммуникации, нет национальной специфики»
Книжные серии «HBR 10 лучших статей» и HBR Guides — это сборники лучших статей журнала Гарвардской школы бизнеса за его почти столетнюю историю и универсальные обзоры самых актуальных задач и проблем, стоящих перед предпринимателями и менеджерами — от развития личной эффективности до трансформации бизнес-моделей. Юлия Клубничкина и Екатерина Зебзеева поговорили с главным редактором «Альпины Паблишер» Сергеем Турко о классических бизнес-идеях, актуальных подходах к управлению и специфике американской деловой литературы.
Как появилась идея издавать серию HBR?
Мы не первый раз издаем серию книг HBR. В 2006 году мы запустили серию «Классика Harvard Business Review», которая состояла из 40 с лишним книг. Сейчас в России под брендом журнала Гарвардской школы бизнеса выходят две серии: подборки из 10 лучших статей по конкретной теме и реферативные дайджесты на определенную тему. Приятно, что Гарвард доверил издание обеих серий именно нашему издательству.
Подборка из десяти статей на конкретную тему в каждой книге — это серия HBR’s 10 must reads. Harvard Business Review — это ведущий журнал в области менеджмента, и публиковаться там мечтают все консультанты, все руководители. Эти статьи всегда востребованы, потому что идеально сочетают фундаментальность и академичность с практичностью.
Преимущество этой серии в том, что она охватывает все вопросы, связанные с менеджментом. Есть сборник про лидерство, есть сборник про изменения, про коучинг. В них есть классические статьи, например, 1960-х годов, которые не утратили актуальности до сих пор и которые цитируются во всех работах по определенной теме, например «Маркетинговая миопия/близорукость» Левитта. Если говоришь про маркетинг, ее все равно упомянешь, потому что она базовая, никак не устарела. Есть и современные статьи, буквально прошлого года. Если человек хочет разобраться в какой-то теме, например, начинающий руководитель или студент, то покупает эту книгу и получает минимально необходимый комплект знаний. Книга стоит недорого, порядка 600 рублей, это даже дешевле, чем журнал.
В чем отличие серии «Гид HBR»? Там какое количество статей?
Вторая серия называется «Гид HBR». Там другой формат: это реферативный дайджест от авторов журнала Harvard Business Review на какую-либо тему. Фактически это авторский пересказ самого важного, что мы знаем на ту или иную тему. Он помогает, например, разобраться, что представляет собой коучинг, как стать продуктивнее, какие есть методики разрешения конфликтов.
Или вот, допустим, сборник «Управление проектами». Его авторы рассказывают об этой сфере менеджмента, о терминологии и методиках. Можно воспринимать его как мини-курс MBA в области управления проектами. Ты хочешь понять, что такое управление проектами? Бери эту книгу и почитай, это будет не мнение одного человека, а обзор коллектива авторов ведущего делового журнала. Они прочитали все, что можно, на эту тему, проанализировали ее и написали понятное введение в тему, от А до Я.
Собственно, почему мы взяли вторую серию? Раньше у HBR было много попыток переупаковывания статей в разные сборники. А тут они, по сути дела, сделали не сборник статей. Статьи все-таки самодостаточны. У каждой из них свой автор, у которого свой стиль, свои примеры, одна может быть написана в 1980 году, а вторая — в 2015-м. А здесь книги выстроены в едином стиле и скомпонованы так, как преподаватель погружает, скажем, слушателей MBA в определенную тему: базовые понятия, откуда все это пошло, кто были ведущие исследователи, какие основные открытия и методы. По сути, это весь массив публикаций HBR, адаптированный, проработанный, продуманный как одно связное произведение.
Насколько кейсы в книгах адаптированы под российские реалии?
Там нет кейсов, но есть примеры. В кейсах же дается учебная ситуация, и студенты, слушатели MBA, должны предположить свой вариант решения. Это гарвардская методика, она по-прежнему многим нравится. Примеры, естественно, под Россию никто не адаптировал, как и любые переводные деловые книги. Да это и не нужно, я не считаю, что у нас есть какая-то особая ментальность в деле собственно управления. А вот культурные различия есть, их стоит учитывать в том числе при чтении книг.
Американские авторы много раз что-то уточняют, проговаривают мысль много раз, часто идут от самых базовых вещей. А мы, как жители страны высокой контекстной культуры, многое додумываем, нам не всегда надо все разъяснять «от печки». Мы все сразу поняли, и по большому счету, это может быть минусом, так как часто мы понимаем неверно. В общем, я убежден, что в менеджменте, кроме культурных особенностей коммуникации, нет национальной специфики — ну какая может быть ментальность в деле управления, скажем, железнодорожным движением, или аэропортом, или поточной линией в производстве соков, книгоизданием, наконец? Либо все работает четко, либо бардак. А если бардак — так это не от национальной специфики, а от профессионализма руководителя. Поверьте, на Западе бардака тоже хватает.
Возвращаясь к книгам: если делать скидку на американскую методику подачи материала, я не вижу причин, чтобы те или иные примеры не сработали бы в России.
Это не только к примерам относится, но и к самим статьям?
Да. Везде — люди. И все руководители ищут оптимальный способ управления организациями. Мы всегда будем в поиске, всегда будут рождаться новые идеи, чтобы что-то улучшить. Ну, идите, улучшайте. Не нравятся вам гарвардские статьи — сами придумайте что-то, чтобы про вас написали. Ведь, по большому счету, все эти исследователи не сами придумывают методы, о которых пишут. Они находят успешные компании, изучают их, и оказывается, что эти компании придумали свои способы управления, часто — уникальные и неожиданные. Руководители сами могут этого даже не понимать. Например, Toyota не понимала, что она придумала что-то особенное, они просто методично решали проблемы так, как им казалось правильным, а в итоге пришли американцы и сказали: «Ба, да у вас тут бережливое производство!»
То есть весь менеджмент строится на изучении опыта отдельных компаний. А почему компании что-то придумывают? Часто — потому, что у них возникает кризис и они пытаются с ним справиться. Никогда компании не придумывают что-то новое просто так. Сидят, все хорошо, клиентов море, конкурентов ноль, а потом вдруг: «Дай-ка мы придумаем какие-нибудь 6 сигм». Никогда такого не бывает. Новое возникает в ответ на кризисную ситуацию, на какой-то вызов. Бывает, что в результате кризиса компания погибает, и мы про нее ничего никогда не узнаем. А если она выживает, то, как правило, придумывает свой способ. Некоторые из таких креативных способов решения проблем обобщаются консультантами и становятся методами управления, которые попадают в том числе в серии HBR.
На русском языке появляются все книги, которые выходят в серии?
Нет, не все. Например, мы не выпускали книгу, посвященную кросс-культурной коммуникации. В России почти нет глобальных компаний, чтобы там сидели в одной комнате русский, немец и поляк или индус, китаец и мексиканец и офисы в сотне стран, да даже в десятке стран мира. Американские, китайские компании действуют по всему миру, поэтому там работают люди разных национальностей, и у них возникает потребность налаживать коммуникацию. Поэтому мы издаем не все книги серии, но большинство.
Какие темы ты считаешь перспективными в менеджменте?
Самое интересное в современном менеджменте — это IT-технологии. Повышение эффективности организации через внедрение IT-решений. Грубо говоря, то, что мы назвали «цифровизацией». Сейчас за этой областью следят так, как раньше следили за концепциями-брендами или разными бизнес-гуру. Помните, некоторое время назад были популярны так называемые гуру, которые формулировали новые взгляды, новые методы, и люди начинали их внедрять: Эдвардс Деминг, Хаммер и Чампи, Нортон и Каплан, Том Питерс, Генри Минцберг, Ицхак Адизес. Сейчас за гуру так не следят, они уже не небожители, да и многих уже нет в живых. Какое-то время назад была популярна идея «бирюзовой организации», ей уже лет 10, наверное. Есть технологии Скрам, аджайл, гибкие методы управления. Может быть, скоро будет возврат интереса к этим концепциям, может быть, появятся новые гуру. Все же циклично, да и IT-методы не панацея.
Меня часто спрашивают о том, что сейчас модно, что популярно. Но я всегда отвечаю, что не надо забывать про вещи, которые работают всегда. На мой взгляд, это концепция системного и процессного менеджмента, изложенная Эдвардсом Демингом и его учениками и коллегами. Идея бережливого производства — Тайити Оно, Вумек, Джонс, Лайкер. Эти концепции, мне кажется, не устареют никогда. Если вдруг в результате бурления управленческой мысли люди вернутся к Демингу, я буду очень рад, тем более что у нас есть книги на эту тему.
Сейчас много говорят о важности soft skills, мягких навыков. По тематике книг это заметно?
Конечно. Но я бы хотел предостеречь от неверного понимания сути этого понятия. Очень распространилась, к сожалению, точка зрения, что обладание мягкими навыками, то есть навыками коммуникации, презентации идей, межличностного общения, работы в команде, может заменить hard skills, то есть фундаментальные навыки и знания, ну, грубо, что Земля вращается вокруг Солнца, а не наоборот. Разговоры о важности мягких навыков идут везде, про их важность не сказал только ленивый, но это смещает акценты в сознании молодого поколения.
Начинает казаться, что обладать мягкими навыками достаточно, что не надо знать сопромат, математику, логику, фундаментальные вещи, составляющие суть профессии. Ошибочно считать, что можно уметь презентовать продукт, не разбираясь в том, что он собой представляет. Нельзя продать велосипед, если ты на нем не ездишь, не понимаешь, что это такое. Сначала нужно научиться хорошо кататься на велосипеде, ремонтировать его, а уж потом можно делать презентации на тему того, какой он хороший. Вы пойдете к врачу, который плохо разбирается в том, чем печень отличается от сердца, но который зато отлично выступает на TEDе? И наоборот, умение хорошо выступать и зажигать аудиторию имеет слабую корреляцию с реальными умениями. Не путайте популярность с умениями, часто пропорция тут обратная. Некоторые так хорошо говорят, что непонятно, как они работают.
Насколько сложно переводить книги из серии HBR? Например, если идёт речь о терминах, повторяющихся в разных книгах.
У нас есть издательский стандарт. Он называется «Дао Альпина». У нас стандартизированы имена известных руководителей, названия компаний и специфические термины из самых разных сфер. Поэтому мы не сверяемся с уже вышедшими сборниками, а просто следуем стандарту. Перевод многих терминов «Альпина» и придумывала. Допустим, термин «бережливое производство» впервые был напечатан в нашей книге, которая вышла в 2004 году, и именно в таком виде вошел в русский язык.
На заре нашего существования мы сверялись с ведущими изданиями в стране, это были газета «Ведомости» и журнал Forbes, и коллективно вместе с ними вырабатывали словарь делового языка. Можно сказать, что «Альпина» участвовала в создании общепринятой терминологии в области менеджмента. Теперь терминология уже большей частью устоялась.
Можешь рассказать про оформление книг серии? Оно достаточно аскетичное. Это из-за желания строго придерживаться оригинального оформления?
Да, по сути, это адаптация макета. Мы это делаем крайне редко. Даже у переводных книг обложки у нас, как правило, оригинальные и авторские, так как часто дизайн оригинальных обложек бывает так себе. Мы делаем гораздо лучше. Например, мы сделали свою обложку для перевода книги Марка Мэнсона.
Когда он в Москве, на футбольном чемпионате 2018 года увидел нашего медведя, то был в восторге. И мы единственные, кто сделали его книгу в отличном от оригинала дизайне. Все издатели повторили оригинал. В случае HBR же есть их узнаваемый шрифт, есть их стиль коммуникации, который воспринимается серьезно, академично, лаконично. Поэтому мы решили, что нет смысла рисовать каких-то чувачков, что-то такое особенное придумывать.