Регби и работа без ошибок: как Скрам поможет вашему проекту
Мы живём в постоянно меняющемся мире, где нужно быстро обрабатывать огромные потоки информации в условиях неопределённости. В таком мире традиционные методы не работают: пока бумага проходит согласование уже в третьей инстанции, обстоятельства поменялись и нужно всё начинать заново.
Лучшее решение для такой среды — прозрачная система по управлению проектами Скрам.
«Scrum» в переводе с английского означает «схватка», термин пришёл в продуктовый мир из регби. Так называется момент в игре, когда вся команда собирается плечом к плечу и единым составом вступает в борьбу за мяч. В 1995 году Джефф Сазерленд и Кен Швабер представили фреймворк SCRUM для разработчиков программного обеспечения. Сейчас им пользуются в продажах, менеджменте и даже в школах по всему миру. Как и в регби, в Скраме есть три важные составляющие: командная работа, единая цель и ритм.
1. Команда
Основа Скрама — самоорганизующаяся кросс-функциональная команда профессионалов. Как и в регби, каждый член команды готов подстраховать другого и каждый отвечает за конечный результат, а не только за свою часть работы. Поэтому весь процесс прозрачен: все знают о проблемах других, о том, кому нужно помочь и где перехватить инициативу. Команда напрямую общается с заказчиком (что соответствует духу Agile-манифеста), регулярно уточняя с ним детали и направление развития проекта.
2. Цель
У игроков регби одна общая цель — доставить мяч в зачётную зону. У Скрам-команды также единая цель на спринт, которой подчинена вся её работа. Спринт — это временной отрезок длиной максимум в месяц, в течение которого создаётся готовая часть продукта. Если цель достигнута раньше окончания спринта, новая цель не ставится. Если выполнены все задачи, но цель не достигнута — это повод для обсуждения и изменения тактики, для этого в начале и в конце спринта проходят совещания (события в терминологии Скрам).
3. Ритм
В начале спринта проводится большое собрание для установки задач и цели (планирование), на ней участникам нужно ответить на два вопроса: что и как мы будем делать? Уже во время спринта короткие встречи проводят ежедневно: на них команда обсуждает, что делает сегодня и что сделать не получается, где нужна помощь.
В конце спринта проводятся встреча с заказчиками и ретроспектива. С заказчиками обсуждают, что уже было сделано и что нужно сделать дальше. А на ретроспективной встрече участники команды разбирают, как они работали в течение спринта, что можно улучшить в процессе работы и взаимодействии друг с другом.
Скрам использует PDSA-подход Эдварда Дёминга: Plan-Do-Study-Act. В нём не бывает ошибок, любые полученные в процессе проверки гипотезы данные — это опыт и на нём можно и нужно учиться. В процессе спринта проводится постоянный анализ движения к цели и, если что-то меняется, команда моментально адаптируется к новым вводным: обсуждает новые обстоятельства с заказчиком и корректирует задачи на спринт.
Зачем всё это
Вся работа Скрам-команды ориентирована на то, чтобы принести ценность клиенту. На это направлен каждый спринт и усилия каждого участника команды. Традиционный менеджмент мыслит стратегиями и планированием цифр наперёд. Скрам планирует максимум на длину спринта, но по его итогам представляет клиенту какую-либо промежуточную ценность.
Книга «Скрам» Кена Швабера — пособие для тех, кто хочет усовершенствовать работу своей команды с помощью методов, которыми пользуются ведущие компании: Amazon, Apple, Netflix и другие. Если вы уже давно пытаетесь безуспешно внедрить Скрам в свою команду, эта книга тоже вам поможет: Швабер последовательно разбирает свои ошибки как скрам-мастера и рассказывает о том, какие выводы он из них сделал.