«С ним невозможно разговаривать!» Как договариваться с нерациональными собеседниками

«Переговорщики, которые, не раздумывая, присваивают другой стороне ярлык „нерациональная“, могут впоследствии дорого за это заплатить», — замечают профессор Дипак Малхотра и Макс Базерман в своей книге «Гений переговоров». До того как разочароваться в контрагенте, попробуйте глубоко вдохнуть и задать себе три вопроса:

1. Этим людям хватает информации для принятия решения?
2. Может быть у них есть ограничения, о которых вы не знаете?
3. Есть ли у них скрытые интересы?

«Все описанные вами стратегии работают, если иметь дело с людьми, которые слышат голос разума, — заметил недавно один из студентов. — Но мне приходится общаться с теми, кто вообще не имеет здравого смысла. Как вести переговоры с иррациональным оппонентом?» Этот вопрос говорит о том, как часто переговорщикам приходится общаться с партнёрами, которые совершают бессмысленные действия, не имеют никакой стратегии, поступки которых часто противоречат их же собственной выгоде.

Наш совет: будьте очень осторожны, называя кого-либо «иррациональным». Каждый раз, когда студенты или клиенты сообщают, что имеют дело с «иррациональным» или «безумным» оппонентом, мы стараемся вместе с ними проанализировать, действительно ли это так. И в большинстве случаев получаем ответ «нет». Чаще всего нелогичное, на первый взгляд, поведение объясняется рациональной (хотя и скрытой) причиной. Рассмотрим три самых распространённых причины, из-за которых переговорщики ошибочно признают оппонентов иррациональными.

Они не иррациональны, а просто не владеют информацией

Пример № 1: иск, которого не было

Руководитель компании вступил в спор со своим сотрудником. Тот утверждал, что фирма должна ему $130 000 комиссионных за работу, которую он выполнил до увольнения. Руководитель, со своей стороны, утверждал, что организация ничего не должна и что он получил на $25 000 больше, чем причитается. В чём причина такой разницы в данных?

На момент увольнения сотрудника учётные записи были в полном беспорядке, бухгалтерия велась из рук вон плохо. Позже наняли нового бухгалтера, и она привела все записи и книги в порядок. Согласно этим записям, требования работника были незаконны и если кто-то и должен предъявлять их, то не он, а компания. Руководитель вызвал сотрудника и сообщил ему о результатах проверки, предоставив копии учётных записей. Он дал ему понять, что его дело совершенно безнадёжное, и предложил простить переплату в $25 000, если сотрудник откажется от иска. В ответ он услышал: «Это невозможно. Мне не нужно смотреть записи. Встретимся в суде!» Такие слова озадачили руководителя. У работника не было никаких шансов выиграть дело. Почему он вёл себя так неразумно?

Дипак предположил, что проблема заключалась не в иррациональности, а в отсутствии достоверной информации. Начальник был убеждён, что сотрудник проиграет дело в суде, но ведь могло быть и так, что сотрудник тоже был совершенно уверен в победе, потому что не доверял руководителю и бухгалтеру компании. Как можно было объяснить работнику его перспективы в суде? Дипак посоветовал пригласить независимую третью сторону, например, профессиональную бухгалтерскую фирму, для проверки записей по этому спору и отправить результаты сотруднику по почте. В итоге сотрудник отказался от иска.

Часто, если действия другой стороны кажутся нерациональными, это объясняется отсутствием нужной информации. Если вы сможете разъяснить оппоненту его интересы или последствия его действий, есть реальный шанс на то, что он примет более разумное решение. Например, если человек отказывается от предложения, которое вы считаете соответствующим его интересам, не спешите считать его неразумным. Попробуйте объяснить ему свою точку зрения. Вероятно, он просто неправильно понял или недооценил важную информацию.

Это не иррациональность, а наличие скрытых ограничений

Пример № 2: НКО, которая выступает против нужного ей закона

В 2005 году правительство США приняло закон о расширении продовольственной помощи странам, остро в ней нуждающимся. Закон вызвал протест определённых групп и среди оппозиционеров был консорциум некоммерческих организаций, созданный для лоббирования расширения продовольственной помощи нуждающимся странам. Почему эта группа выступила против закона, который был принят для исполнения целей, которых они добивались?

Ответ заключается не в понимании интересов, а в понимании ограничений. Чтобы увеличить объём продовольственной помощи, консорциум создал партнёрство с американскими фермерами. Почему фермеры приняли участие? Потому что, если правительство увеличит объём помощи, оно увеличит и закупки продукции. В результате и фермеры, и некоммерческие организации добьются нужного им результата.

Учитывая растущий дефицит бюджета, Конгресс решил, что единственный способ увеличить продовольственную помощь — дешёвая закупка продовольствия, но не у американских фермеров, а у развивающихся стран. Положение, которое обещало двойную выгоду некоммерческим организациям, становилось опасным. Поддержав законодательство, НКО разорвут отношения с давним партнёром по коалиции — американскими фермерами. Вместо этого они решили, что долгосрочные интересы лучше всего поддержать протестом против принятия закона. Такое решение может казаться сомнительным со всех точек зрения, но оно представляется нерациональным только, если не учитывать скрытых ограничений, с которыми столкнулись НКО.

О проблему скрытых ограничений спотыкаются многие участники переговоров. Если компания теряет ведущего сотрудника, отказав ему в повышении зарплаты до уровня предложения конкурентов, она не обязательно ведёт себя иррационально: могут существовать внутренние ограничения, например, в рамках кадровой политики, которая препятствует возникновению большой разницы в зарплате сотрудников.

На переговорах иногда возникает множество оговорок. Действия оппонента могут быть ограничены советами юристов, опасениями создать нежелательный прецедент, обещаниями, данными другой стороне, сроками и т. д. Старайтесь выявлять такие препятствия и помогать партнёрам преодолевать их, избегая слова «неразумный».

Это не иррациональность, а наличие скрытых интересов

Пример № 3: повышение, которое оскорбляет сотрудника

Несколько лет назад группа менеджеров решила повысить в должности ассистента администратора Лесли, которая проработала в фирме 30 лет и которой оставалось всего два года до пенсии. Она была эффективным сотрудником, и ей регулярно повышали заработную плату. В какой-то момент её доход достиг высшей отметки из возможных, а в график представления эффективных работников к официальной награде она включена не была. Но руководство хотело как-то отблагодарить Лесли, поэтому решило повысить её в должности. Обязанности не менялись, но новое положение в фирме придавало ей дополнительный престиж и статус. Услышав о повышении, Лесли обрадовалась. Она понимала, что всё будет по-прежнему, но это её устраивало.

Вскоре Лесли обнаружила, что стала самым низкооплачиваемым сотрудником среди тех, кто занимал подобную должность. Также её начала беспокоить фиктивность повышения: она выполняла ту же работу, получала ту же зарплату, что и раньше, и это её смущало при общении с коллегами. Она попросила повысить её по-настоящему и выразила готовность выполнять дополнительные обязанности, но получила отказ.

Через несколько недель женщина решила, что лучше уйти с работы, чем терпеть такое обращение. Из-за этого она потеряла выплаты за два года работы и часть пенсионного обеспечения. Руководители, которые желали ей только добра, недоумевали: «Почему она поступила так неразумно?» Они не смогли учесть, что интересы Лесли не ограничиваются только деньгами и престижем. У неё были свои представления о справедливости и равенстве прав. Руководство считало, что дало ей намного больше, чем она заслуживает. Но они не подумали, к каким последствиям приведёт их решение, и поставили Лесли в положение, в котором она чувствовала себя недооценённой, обманутой и сбитой с толку.

Ваше предложение может быть отвергнуто по многим причинам, никак не связанным с его содержанием: потому что оппонент считает это предложение несправедливым, потому что вы ему не нравитесь и т. п. Вряд ли можно говорить о «нерациональности» человека, просто он действует в соответствии со своими потребностями или интересами, о которых вы можете не догадываться. Если другая сторона ведёт себя на первый взгляд неразумно, не спешите записывать её в «сумасшедшие». Проведите расследование: «Почему оппонент поступил именно так? В чём заключаются его интересы?»

Что делать, если другая сторона в самом деле действует иррационально

Если вы столкнулись с действительно неразумным поведением оппонента, который поступает вопреки собственным интересам, то ваши возможности сильно ограничены. Можно попытаться заключить соглашение несмотря ни на что, можно обратиться к другому человеку, который имеет соответствующие полномочия и готов действовать разумно (например, начальник или коллега оппонента), можно любыми способами постараться обеспечить свою BATNA, так как нерациональное поведение другой стороны способно уничтожить все надежды на создание выгоды.

Но всё-таки рекомендуем вам пересмотреть оценки. Переговорщики, которые, не раздумывая, присваивают другой стороне ярлык «нерациональная», могут впоследствии дорого за это заплатить. Вы ограничиваете свои возможности, потому что вряд ли можете выстраивать конструктивный диалог с человеком, которого считаете не способным мыслить рационально, учитывать собственные интересы и вести разумные переговоры.