«Профессионал по накладыванию картофеля фри в коробочки». Как построить бизнес-фабрику

Марсель Зиганшин утверждает, что работа в «Макдоналдсе» дала ему больше, чем учёба в вузе. Сначала он раскладывал картофель фри по коробочкам, затем управлял ресторанами в Москве, а теперь развивает собственный бизнес и учит других предпринимателей эффективному управлению. В издательстве «Альпина Паблишер» вышла книга Марселя Зиганшина «Бизнес в стиле Макдоналдс». Автор пишет не только о гамбургерах — опыт «Макдоналдса» применим для многих компаний.

Поговорили с Марселем о том, кто такой хороший менеджер, как масштабировать бизнес и почему в ресторанах быстрого питания ценят сотрудников без опыта.

Что помогло написать эту книгу?

Я работаю в сфере фастфуд-бизнеса более 13 лет. Сначала был сотрудником компании «Макдоналдс», вырос до заместителя директора — управлял ресторанами в Москве. Затем ушёл в консалтинг — помогал предпринимателям, работающим в ресторанном бизнесе. Более трёх лет создавал систему франчайзинга в «Додо Пицце». У них было всего лишь 6-8 ресторанов, когда я присоединился — сейчас их более 700.

В 2017 году открыл собственную доставку в городе Долгопрудный Московской области — «Бизон Пицца». Сейчас у нас три филиала — в Долгопрудном, Химках и Новом Уренгое.

В книге я собрал весь свой опыт: как работал в «Макдоналдс», «Додо Пицце», как создавал собственный бизнес. Книга пригодится менеджерам и предпринимателям малого и среднего бизнеса — я рассказываю, как выстроить эффективную бизнес-систему, как работать с персоналом, как создать продукт стабильного качества.

Что такое бизнес-фабрика и есть ли сферы, где эта концепция не применима?

Бизнес-фабрика — надёжное производство с отлаженными процессами. Она применима везде, где существует массовый рынок: общепит, парикмахерские, шиномонтаж, автомойка... Мы создаем процессы, стандартизируем их и потом привлекаем сотрудников, в том числе без опыта.

Если мы производим единичный товар, нужен другой подход. Там, где нет массового спроса — нет конвейерного процесса и нужны специалисты очень высокого уровня.

Можете привести примеры?

Лучший пример — ресторан высокой кухни с именитым шеф-поваром. Шеф-повара мы, к сожалению, не можем размножить и масштабировать. Если открыть такой же ресторан, шеф-повар там будет уже другой.

В ресторанах фастфуда есть процесс сборки. Что такое бургер? Булка, мясо, булка — любой человек может сделать «Биг Мак», если есть чёткая инструкция. Если мы можем собрать что-то по инструкции — это бизнес-фабрика.

В России много бизнес-фабрик?

Они появляются. В первую очередь благодаря американскому и японскому менеджменту. Мы в России смотрим, учимся, начинаем создавать. Сначала предприниматель думает, как создать большую сеть — а для этого нужна как раз модель бизнес-фабрики.

«Пятёрочка» в какой-то степени бизнес-фабрика. Все большие сетевые рестораны и бургерные. «Вилгуд», сеть автосервисов. Есть много сетей, где используется франчайзинг, когда франчайзи покупает франшизу. Бизнес-фабрик достаточно много, вопрос в их эффективности: мы видим более эффективные, менее эффективные.

Почему в бизнес-фабрики лучше нанимать непрофессионалов?

Смысл любой бизнес-фабрики — эффективность и прибыльность. Бизнесу выгоднее, чтобы фонд оплаты труда был ниже, а производительность выше. Непрофессионалы — дешевле, как бы это ни звучало.

Почему в общепитах Москвы много иностранцев или студентов? Зачастую эти люди не имеют опыта или образования специального. Бизнес вынужден использовать такие кадры, чтобы получить прибыль.

А ещё непрофессионалы надежнее, как ни странно. Они очень заинтересованы в работе. Профессионалы начинают капризничать — там не так, тут не так... Офис нужен тёплый, хороший. Конечно, нужно, чтобы сотрудники чувствовали себя комфортно и классно, но мы имеем дело с бизнесом, где существует много затрат и сложностей, где важно автоматизировать процесс.

Как сделать так, чтобы человек пришёл и сразу начал работать? Нужны стандарты, чётко выстроенные процессы, система обучения: три дня отучился, на четвертый день уже всё умеет. 

Вы говорите о младших сотрудниках, а если говорить про менеджеров, рекламщиков?

«Макдоналдс» создал такую систему, когда менеджеры «поднимаются с низов». Работал обычным сотрудником, через какое-то время стал менеджером, потом директором и так далее. На самом деле, почти все топ-менеджеры в «Макдоналдсе» выращены изнутри. На мой взгляд, это очень круто.

У них очень чёткая, продуманная система обучения. В «Макдоналдсе» прямо говорят: вот это и это нужно изучить, чтобы стать директором ресторана. Директор, который вышел «с низа», уже знает корпоративную культуру — он свой человек.

Логично предположить, что «Макдоналдс» заинтересован, чтобы люди не уходили. Как уменьшить текучку?

Как ни странно, в «Макдоналдсе» текучка не самая высокая. Топ-менеджеры работают в компании по 10-20 лет. Корпоративная культура направлена на то, чтобы людей поддерживать. Мы даём определение, что такое текучесть, считаем её, а дальше думаем: что надо сделать, чтобы количество людей, которые увольняются, уменьшалось. Ищем причины. Часто люди увольняются не из-за низких зарплат, а потому что в коллективе что-то не так.

В «Макдональдсе» периодически проводятся опросы сотрудников, и один из главных вопросов: «Повышает ли менеджер на вас голос?». Если ответ «да» часто повторяется — общаются с менеджерами, выясняют.

Я прекрасно помню свой первый рабочий день. Стоишь на раздаче картофеля фри. Вроде как большого ума не надо, чтобы картошку насыпать — несложная операция. Но таких операций очень много, а навык у тебя ещё не сформировался. Зато есть инструктор — он тебя обучает, поддерживает, помогает. И через два дня ты уже супер-профессионал по накладыванию картофеля фри в коробочки.

Это важные моменты — и обучение, и некая лояльность менеджеров к новым сотрудникам. Нужно обязательно вводить новеньких в курс дела, рассказывать больше о компании, помогать. Тогда человек вовлекается, и вероятность того, что он уйдет, уменьшается.

Какими качествами должен обладать хороший менеджер? И в чём его главная польза?

Менеджер — это человек, который управляет. По сути, каждый вышестоящий человек — менеджер. Его главное качество — умение зарядить, вдохновить людей на лучший бизнес-результат.

У одной и той же группы людей результат может быть разный, если с ними работают разные менеджеры. Один их заряжает, даёт обратную связь, а другой нет. Даже ругать надо правильно, конструктивно.

Как менеджеру соблюдать баланс между управленческими делами и ручным трудом? Должен ли он уметь сделать бургер быстро и вкусно?

Допустим, в компании 10 сотрудников. Если менеджер сам будет делать бургеры, он не проследит, как их делают эти 10 человек. В итоге вся система будет неэффективной. Его задача — контролировать всех этих людей. Это называется «управлять, держа руки в карманах». Не в прямом смысле руки в карманах держать — людей надо иногда тормошить, иногда хвалить, вдохновлять, как-то подбадривать. А когда менеджер делает какую-то операцию, он не видит других.

Если менеджеры «снизу» выросли — они запросто могут сделать этот бургер, это большой плюс. Представьте: менеджер автомойки взял и помыл машину. И сделал это очень хорошо. Доверие и уважение к этому человеку сразу увеличится.

Допустим, удалось выстроить систему и она работает. Как понять, где в этой системе есть пространство для улучшения?

Наблюдать. Тайити Оно из Тойоты рассказывал, что надо выходить на производство, рисовать виртуальный круг и стоять там несколько часов — смотреть, что происходит.

Приведу пример с пиццей. Клиенты часто жалуются, что доставили холодную пиццу. Ты начинаешь наблюдать: а почему пицца холодная? Может быть, проблемы с оборудованием или не хватает термосумок. Может, курьеров недостаточно или они берут много заказов, и последний получает остывший заказ. Вариантов много.

Нужно найти причину и потом думать, как её исправить. Ставим приоритет: сегодня мы фокусируемся на том, чтобы пицца была горячая. Поручаем это Пете Васечкину, а через месяц или два месяца проверяем, насколько улучшился этот процесс.

Суть в том, что проблемы будут всегда. Мы решили вопрос с пиццей, но стало другое проседать. Процесс по улучшению системы — бесконечный.

Как масштабировать бизнес с одной пиццерии на две без потери в качестве?

Для этого нужно создавать стандарты. С одной точкой можно работать и без стандартов — там работают одни и те же люди, их опыт не нужно записывать, он витает в воздухе.

Когда появляется вторая точка, третья — эти стандарты нужно утвердить на бумаге: приходим за 15 минут до начала смены, выглядим вот так, убираем вот так. Менеджеры контролируют это — нужна система контроля, чтобы эти стандарты действительно работали. А потом и система обучения.

Кто должен этим заниматься? У всех руки в деле.

Выделять людей в рамках своей компании. Создать управляющую компанию и в ней выделить направление для разработки стандартов, обучения, контроля. Можем взять эффективного, лояльного менеджера из нашей же компании и сделать его ответственным — он уже углублён в процессы и знает, что к чему.

Если мы человека с улицы приведём — это тоже неплохо. Главное, чтобы он понимал, что такое стандарты и хорошо писал — ёмко и по делу, как в «Пиши, сокращай». Отправляем этого человека на кухню, он быстренько разбирается и готовит стандарты, обучение и так далее.

Важно, чтобы собственник бизнеса тоже участвовал — эти люди лучше всех знают бизнес и понимают работу системы.

Мы идём на кухню. Наблюдаем, разделяем бизнес на процессы: первый этап, второй, третий. Замечаем, какая скорость нужна на этом этапе, какие инструменты. Описываем, как выглядит идеальный продукт на каждом этапе. Уменьшаем все потери, убираем то, что неэффективно, делаем из этого стандарты — и внедряем.