«Эволюционировать или адаптироваться — что правильнее в текущий момент»: Марк Розин о спиральной динамике применительно к человеку и организации

В издательстве «Альпина Паблишер» вышла книга «Восхождение по спирали» о циклах развития организаций. Ее написал Марк Розин, управляющий партнер «ЭКОПСИ Консалтинг», кандидат психологических наук и автор книг о стратегическом планировании, гибком менеджменте и фасилитации для бизнеса. О писательстве, жизненных ценностях и о том, как на разных стадиях эволюции справляться с кризисами, Марк Розин рассказал журналисту Ивану Сурвилло.

Вы, получается, исполнили детскую мечту: стали писателем?

Это спорный вопрос. Я все-таки хотел писать прозу. Моя новая книга имеет художественные вставки, но тем не менее это прежде всего бизнес-книга, украшенная художественными элементами.

А художественную книгу в чистом виде не хотите написать?

Пишу, последние годы написал немало рассказов и повестей, но большинство из них еще не опубликованы, ждут своего издателя. Но есть две книги, вышедшие в свет.

Про что они?

Одну книгу я написал вместе с моей бабушкой, когда ей было 100 лет. Она называется «Мой век» — про перипетии двадцатого века глазами простой женщины, комсомолки, матери двух детей. А вторую книжку я написал с дочкой, когда ей было 14 лет. Она называется «Девочка и ее двойник» — это приключенческая повесть. Но если мои бизнес-книги довольно широко известны, то художественные пока еще не нашли своего читателя.

Грустно.

Еще всё впереди.

Вы укрепились в своей ипостаси писателя?

Писать — большая часть моей жизни. «Восхождение по спирали» — уже третья книга о бизнесе и, с моей точки зрения, самая серьезная и содержательная. В ней в том числе есть хороший, как мне кажется, сторителлинг. Так что да, я уже могу назвать себя писателем, потому что я пишу все время. И у меня всегда есть текст, над которым я работаю. Книга, или статья, или рассказ, или повесть.

А зачем нужны художественные вставки в бизнес-литературе? Только про бизнес будет тяжело читать?

Люди разные. Некоторым нужна теория. Для них у меня есть несколько глав, которые написаны на концептуальном уровне. Во второй главе я показываю, как живет, развивается организация, что такое спираль развития и каковы ее пружины. Это серьезная теоретическая глава. И для некоторых людей это очень важно: они хотят увидеть концепцию на высоком уровне обобщения, без этого содержание книги им не «заходит».

Другим нужна практика, конкретные инструменты, дорожные карты, которые помогут изменить организацию. Для таких читателей есть главы, где я детально описываю «рычаги трансформации»: «Если вы подошли к тому, что компания в кризисе бюрократизации и вам надо выйти на следующий уровень спирали, построить культуру успеха, есть шесть конкретных шагов — бери и делай».

А еще есть люди, которые все воспринимают через истории. Вот им важен сторителлинг — они «покупают» идеи через эмпатию, путем сопереживания главному герою. И для них в книге есть по крайней мере три художественно описанных кейса.

Мой редактор, с которым мы очень долго трудились над текстом, сказал про книгу: «Многоголосие». Действительно, получилась книжка, написанная в разных модальностях, жанрах, в ней звучат разные голоса, но они складываются в одну картинку, рассказывают о том, как организация эволюционирует и что реформатор может сделать, чтобы помочь ей быстрее и эффективнее идти по эволюционному пути.

Я предполагаю, что могут быть читатели, которые будут читать только художественный сторителлинг, или те, кто сразу перейдет к практическим разделам. Думаю, что не все прочтут книгу от начала до конца — многие выберут жанр, который им ближе.

А вам какой ближе?

Мне ближе всего многоголосие. Я очень люблю грузинский хор, грузинское многоголосое пение. В современном мире постмодернизма хороша своего рода жанровая эклектика, в той мере, конечно, в которой она в итоге собирается в целостный образ. И я надеюсь (хотя судить, конечно, не мне, а читателю), что мне удалось создать такое единое многоголосие. Это тот жанр, который мне нравится.

Как вы задумали эту книгу?

В 2001 году я познакомился с моделью «Спиральная динамика» Дона Бека и почувствовал, что это потенциально очень сильный и полезный инструмент развития организаций. И я увлекся этой моделью. У Бека эта модель больше философско-психологическая. Он пишет о развитии общества в целом, о духовном развитии человека. А я «приземлил» ее на бизнес и добавил практику. Я занимаюсь консалтингом, мы с коллегами помогаем компаниям трансформировать систему управления и корпоративную культуру организации. Довольно долго мы нарабатывали инструментарий трансформации. И в какой-то момент стало понятно, что нам уже есть чем поделиться, потому что и модель сильно отличается от того, что было у Бека, и практические инструменты заново разработаны, и есть конкретные успешные и неуспешные истории трансформации. 

Вы дольше ее писали или редактировали?

Основную часть я написал за год. Потом параллельно шла редактура, а какие-то части я дописывал, переписывал. В целом создание книги заняло около двух лет.

Что было сложнее всего?

Когда я садился за первую книгу, то понял, что самое сложное — это найти свой жанр. Мне есть что сказать — с точки зрения и теории, и практики. А вот сложить мои мысли в слова — найти свой «многоголосый» жанр, увлечь читателя, «склеить» разнородные элементы в целое — это самое сложное. Как только почувствуешь жанр, пишется быстро. Но искать его, нащупывать можно долго.

У вас есть ожидания от книги?

Есть и ожидания, и сожаления. Ожидания связаны с тем, что она поможет широкому кругу читателей лучше осознать и отрефлексировать, в каком типе компании они работают, подходит ли эта компания им лично. А если они занимают руководящую роль, то поймут, нужно ли им реформировать всю компанию или хотя бы свое подразделение и как это сделать. 

Сожаления же заключаются в том, что книга была написана до 24 февраля и ее основная идея — это эволюция. Сегодня же большое число компаний перешло из логики эволюции в логику адаптации — они вынуждены подстраиваться под внешние шоки. Конечно, книга дает и ответы на вопросы о том, как адаптироваться к кризису, как построить гибкую систему управления, но все-таки она выстроена в другой логике. Она обращена к лидерам и рядовым сотрудникам, живущим в развивающемся мире и думающим о развитии. А сегодня многие перешли к реактивной адаптационной модели функционирования — и я думаю, что это надолго, потому что внешняя среда стабилизируется еще нескоро.

А у вас как сейчас с движением вверх? Получается ли не только адаптироваться, но и развиваться?

Сегодня адаптация необходима и неизбежна. Есть время разбрасывать камни, и есть время их собирать. Однако существует один важный нюанс. Чтобы создать необходимую для смутного времени гибкость — антихрупкость, по Талебу, — можно переместиться в нижние части спирали, в культуру подвига, создать мобилизационную модель управления. В такой культуре у руля стоят авторитарные, жесткие лидеры, а система управления примитивизируется и строится на ручном управлении, которое помогает решать проблемы и «хватать» возможности.

Так что хорошая новость заключается в том, что, если компания была близка к верхней части спирали, ей необязательно скатываться вниз. Можно, наоборот, ускорить продвижение вверх, в модель Возможностей — и это тоже обеспечит гибкость, позволяющую справиться с вызовами нынешнего времени.

Ваша компания такая?

Да, в значительной степени. Мы управляем компанией ЭКОПСИ вдвоем с Павлом Безручко. У нас огромная степень автономности и самостоятельности команд. Некоторое время назад мы сказали, что построили «песочницу», где дети объединяются и играют. А сейчас мы поняли, что из «песочницы» выросли в «платформу». Но и «песочница», и «платформа» — это системы управления, предполагающие высокую автономию лидеров и команд.

Думаю, что нам удалось построить компанию, которая находится на границе стадий Успеха и Возможностей. Уровень вызовов, который сейчас появился, способствует более быстрому развитию в сторону культуры Возможностей.

Как компании выбирают, куда двигаться — вниз или вверх по спирали?

Это не полностью сознательный выбор. Компания находится в процессе эволюции и в какой-то момент оказывается готова перейти на новую стадию. И в этот момент ей требуются новые лидеры. Ненужные в прошлом периоде люди могут неожиданно стать востребованными. Трансформация — не в полной мере сознательный процесс.

Однако сейчас лидерам приходится принимать осознанное решения о том, как меняться. Один путь — отобрать все полномочия, начать ежедневно проводить оперативки, раздавать поручения, то есть вернуться к ручному управлению. Либо, наоборот, довериться команде, раздать полномочия и заниматься созданием общего видения, координации.

Выбрать трудно?

Отчасти. Часто этого выбора нет, потому что лидер или компания готовы только к одной модели управления. Но есть ситуации, где первое лицо стоит на развилке. В этой ситуации выбор зависит от его ценностей, от его веры в тот или иной формат управления, от его реакции на стресс. Кто-то в стрессовой ситуации непроизвольно начинает больше контролировать, а кто-то обращается за помощью к рядовым сотрудникам. Индивидуальные особенности лидера играют огромную роль в том, какой выбор делает компания.

Какая у вас была реакция на события февраля?

Скажу честно — в первый момент был шок. Но его пришлось быстро преодолеть, потому что за мной стоит коллектив ЭКОПСИ — это двести сотрудников. А еще у меня пятеро детей и внучка — и им тоже была нужна моя поддержка. Мы с Павлом Безручко все обсудили, осознали зашкаливающий уровень неопределенности, затем собрали весь коллектив и очень откровенно и честно обо всём рассказали. Не притворялись, что знаем будущее, нет. Сказали как есть: ничего неизвестно, приоритеты такие-то, действуйте — мы вам доверяем. Мы не стали устанавливать жесткий контроль, хотя начали чаще собираться и мониторить ситуацию. Мы понимали свою задачу как руководителей так: сохранить и даже повысить свободу сотрудников, психологически поддержать их, помочь в координации и держать руку на пульсе. Меньше всего хотелось раздавать поручения и контролировать.

Мы не стали устанавливать жесткий контроль, хотя начали чаще собираться и мониторить ситуацию. Мы понимали свою задачу как руководителей так: сохранить и даже повысить свободу сотрудников, психологически поддержать их, помочь в координации и держать руку на пульсе. Меньше всего хотелось раздавать поручения и контролировать.

Просто мониторить?

Да. Это очень важно для культуры Возможностей. Самоуправление хорошо работает, когда налажен мониторинг и всем доступна полная информация. Решение принимает сам сотрудник, но он знает все вводные, а окружающие видят, какое решение он принял. Прозрачность мотивирует лучше денег.

Это правда, бизнесу часто не хватает прозрачности. Скажите, а вашу модель можно приложить не только к компаниям, но и к отдельным людям, к их жизненному пути?

Безусловно. Человек может лучше осознать свои ценности, используя систему координат спиральной динамики. Мы разработали тест, который позволяет это сделать, но возможно лучше понять себя за счет рефлексии. На первый взгляд кажется, что определить свои ценности легко — достаточно посмотреть на свои поступки. Но это не совсем так. Человек — довольно адаптивное существо. Если он попадает в коллектив, ценности которого ему не свойственны, то в большом числе случаев он приспосабливается и начинает вести себя по-другому. Поэтому выявить свои настоящие ценности — отдельная и непростая задача: человек часто мимикрирует под среду, проявляет конформность.

Иногда изменения связаны с тем, что человек в рамках своей модели жизни всего достиг. Я видел перерождения людей из культуры Успеха в культуру Возможностей, из «достиженцев» в «экспериментаторов». Человек взошел на Эльбрус, покорил Эверест, затем за год обошел восемь восьмитысячников — что дальше? Ставить еще более сложные цели? В этот момент может возникнуть смысловой кризис, который изменит ценности человека и поднимет его вверх по спирали из ценностей Успеха в ценности Возможностей. Человек не захочет новых достижений, а поймет, что не менее интересен процесс. Вместо того, чтобы покорять вершины, начнет бродить по долинам.

Бывает и другая причина для изменения ценностей — столкновение со смертью. Человек может заболеть раком или иным образом осознать свою смертность. И в этот момент он поймет бессмысленность своих прежних устремлений и его ценностная система может измениться. И то, и другое происходит нечасто. Большая часть людей живут в рамках одной ценностной модели с 18 лет и до смерти. Так что да — надеюсь, моя книга позволит не только реформировать организацию, но и задуматься о себе: кто я, каковы мои ценности, в какой ценностной модели я живу и в какой хочу жить.

Рекомендуем книгу