«Количество гипотез не имеет значение. Главное — их качество»

Основатель Grow Horse и ведущий одноимённого Telegram-канала, консультант по организации бизнес-процессов и построению команд роста Денис Мартынцев презентовал свою книгу «Взлом роста: Как ускорить развитие продукта и масштабировать бизнес» в книжном магазине «Буквоед» в Санкт-Петербурге. Он рассказал, зачем командам роста вдохновляться поведенческой экономикой, что лежит в основе хороших гипотез и почему порой гнаться за денежными показателями очень рискованно.

Что такое взлом роста?

Термин «взлом роста» (growth hacking) появился в Кремниевой долине, где все стартапы одержимы ростом, потому что на нём основаны инвестиции. Там не так важны экономические показатели, прибыль. Важнее, насколько быстро стартап набирает активную пользовательскую аудиторию.

Там придумали методологию, которая позволяет добиваться роста, которую можно использовать вместо традиционного маркетинга. Ведь у стартапа нет времени на формирование такой стратегии, нет бюджета. А расти надо. Так в 2010 году появился growth hacking. Тогда для growth-подхода выделялась отдельная команда, которая системно искала возможности для роста и проводила много экспериментов.

Команда роста — это всегда несколько человек или реализовать стратегию роста под силу одному специалисту?

По сути, стратегия роста — это верхнеуровневый документ, который показывает, какие конкретно шаги планирует выполнять компания несколько лет, чтобы добиваться результата.

История с командой роста, которая проверяет гипотезы, — более тактическая вещь. Её может реализовать один человек или небольшая команда. Но лучше, чтобы в этот процесс поиска возможностей, генерации, придумывания гипотез было вовлечено больше людей, которые влияют на рост бизнеса.

Инициатором и движущей силой на начальном этапе может быть и один человек. Но если он запрётся у себя в кабинете один и будет там что-то придумывать, изобретать, то, наверное, ему будет слишком тяжело.

Что такое гипотезы роста и как они формулируются?

Очень просто формулируются. В составе гипотезы роста у вас должно быть два компонента. Первый — описание того, что конкретно вы предлагаете сделать. Не какая-то аморфная идея — «давайте улучшим наш сайт», а то, что вы конкретно предлагаете, например, показываете, что на главной странице вы изменяете вот эти элементы. Второй компонент — тот результат, который вы ожидаете от этих изменений получить, и метрика, на которую эти изменения должны повлиять.

Вот самое важное, что должно быть в гипотезе. А дальше вы проектируете эксперимент и смотрите, что получилось.

В книге «Взлом роста» вы писали, что для кратного роста бизнеса нужно в среднем придумывать, оценивать и запускать по пять экспериментов в неделю. Откуда взялась эта цифра?

Если вычесть все выходные, праздники, отпуска и прочее, у команды есть 43 рабочие недели в году. Если она проверяет одну гипотезу в неделю (а в среднем, допустим, гипотеза дает 2‒3% прироста какой-то целевой метрики), то из этого не получается кратный рост. А с учетом того, что при удачном раскладе у вас будет подтверждаться лишь 20‒30% гипотез, это будет означать, что вы не врёте себе, когда экспериментируете. Если у вас подтверждается 80% гипотез, то это либо очень слабые и очевидные гипотезы, либо вы себя обманываете цифрами, которые в итоге получаете.

Это не какая-то суперцифра, которой нужно придерживаться. В ней нет никакой магии. Чем качественнее гипотеза, тем лучше. Дело не всегда в количестве. Можно проверять пять гипотез в неделю, делая небольшие эксперименты и за счёт этого находить интересные улучшения. А можно одну крутую гипотезу проверить за два месяца и, если она выстрелит, сразу получить существенный рост.

Также в книге вы упоминаете метрику «полярная звезда», нацеленную на оценку роста компании. Как ей пользоваться, кому она может быть полезна?

Она полезна, если вы понимаете, что фокус на бизнес-метриках на данном этапе роста может сыграть злую шутку. Например, компания гонится за кратным ростом выручки, но мало фокусируется на клиентах. Гонка за ростом денежных показателей может привести к тому, что через год-два вы окажетесь в ситуации, когда ваши клиенты будут платить за ваш продукт больше, чем получать от него ценности. И вы уже будете в ловушке, вам будет сложно вырастить для них эту ценность. В такой ситуации имеет смысл переключиться на другую метрику, которая называется «полярной звездой».

У этой метрики есть много разных техник, измерений. Метрику, описанную мной в книге, продвигает команда аналитического сервиса Amplitude, который работает для мобильных приложений и сайтов. Они ставят в основу ценность для пользователей. Для сервиса бронирования квартир или гостиниц это будет количество забронированных ночей: чем больше ночей забронировали арендаторы, тем больше они получили ценности от сервиса, тем больше арендодатели на этом сервисе заработали, тем больше заработал сам продукт, потому что он монетизируется комиссией от забронированных ночей. То есть здесь все три стороны в выигрыше от этого конкретного действия, а не от того, сколько бизнес заработал денег.

Какие ещё книги вы порекомендуете почитать на тему growth-систем?

На русском языке я такую литературу не встречал. Есть книга Шона Эллиса — автора термина growth hacking и growth hacking-сообщества. Эллис на примере Dropbox, Airbnb, Facebook рассказывает, как добиться взрывного роста.

Я вдохновлялся книгами по поведенческой экономике: «Заразительный», которую написал Йона Бергер, или «Hooked: На крючке» Нира Эяля. Это те самые фреймворки, которые используются командой роста, чтобы находить неочевидные возможности в маркетинге и создавать систему, внутри которой пользователи дольше остаются в продукте, больше интересуются, выполняют целевые действия, лучше реагируют на рекламу и так далее.

Это хорошо изучено через призму поведенческой экономики, которая описана в книге Даниеля Канемана «Думай медленно... решай быстро». Эти книги дадут большую глубину понимания, как это всё вообще работает и как это всё можно применять.

Рекомендуем книгу: