Как важно быть скромным: 3 идеи кайдзен, которые помогут выжить в кризис
В 1945 году Япония была проигравшим войну, экономически подавленным и в целом неблагополучным государством. Но спустя всего десятилетие экономика Страны восходящего солнца начала рекордный рост и до рецессии 1990-х годов оставалась одной из сильнейших в мире. Во многом это произошло благодаря восточной философии – на основании нее отцы «японского экономического чуда» выстраивали бизнес-процессы в таких компаниях, как Toyota, Parts Seikou, Yazaki Tenryu, Komy, KOA.
Один из основных принципов, которые исповедовали (и продолжают исповедовать) японские бизнес-мыслители, называется кайдзен — способ управления, в основе которого лежит постоянное улучшение производственных и прочих процессов. Основатель концепции непрерывного совершенствования Масааки Имаи в книге «Стратегический кайдзен» рассказывает, как внедрить этот принцип в свой бизнес.
Будьте скромным лидером
Бизнес в России нередко построен на «красном менеджменте»: руководители жестко нацелены на результат и ожидают безусловного подчинения сотрудников. «Красный» лидер директивен, ригиден, авторитарен, забирает себе все полномочия — а остальным остается лишь следовать за ним. Такой стиль управления часто приводит к несамостоятельности специалистов, их профессиональной инфантильности и развитию синдрома выученной беспомощности.
В период кризиса это становится особенно опасным. В корпоративной культуре, построенной на силе, у сотрудников просто нет возможности развить навыки выживания в период турбулентности, ведь лидеры-«родители» приучили их быть лишь исполнителями и не поощряли инициативность.
Концепция скромного или поддерживающего лидерства, распространенная в Японии, предполагает, что руководитель учит сотрудников самостоятельно справляться с разными проблемами на рабочем месте. Каждый сотрудник, от топ-менеджера до работника из линейного персонала, должен разделять ценности компании и быть способным самостоятельно принимать решения в рамках своей компетенции.
Лидеры в Японии выбирают пошаговый подход «снизу вверх» и сокращают дистанцию между руководством, сотрудниками и клиентами. Мудрый руководитель не воспринимает работу менеджеров среднего звена, инженеров и операторов как нечто монотонное, скучное и не избегает ее. Наоборот, он стремится узнать больше об опыте подчиненных и поощряет их делиться идеями – поскольку убежден, что успех компании зависит от реализации потенциала каждого сотрудника.
На японских фабриках, где следуют принципам кайдзена, руководители часто обращаются за советами к тем, кто стоит у станка, создает продукт своими руками и хорошо понимает, как улучшить процесс. Стоит только дать рядовым сотрудникам возможность высказаться, показать, что руководство умеет прислушиваться к их мнению и доверяет им как профессионалам, как качество работы взлетает. Масааки Имаи пишет, что некоторые проблемы в компании можно решить, если просто прийти на рабочие места, в цеха, и внимательно посмотреть, что там происходит.
Превращение в скромного лидера может быть непростым периодом трансформации для руководителя и для команды. В это время особенно требуются энтузиазм, готовность к изменениям и высокий уровень доверия друг к другу. Но результат того стоит: сотрудники перестают работать по инерции, их мотивация повышается, команда начинает относиться к работе более ответственно, а к ресурсам компании – бережнее.
Ни при каких обстоятельствах не гонитесь за фури
Много лет назад Масатомо Сумитомо, основатель финансовой группы Sumitomo, сформулировал корпоративную философию, которой придерживаются в компании до сих пор. Одно из правил звучит так: «Из-за изменений в обстановке наши дела могут идти лучше или хуже, но ни при каких обстоятельствах не нужно гнаться за фури».
Фури — легкая возможность заработать деньги, сделать прибыль из воздуха, но при этом не принести никакого блага людям. Японская модель ведения бизнеса отвергает мышление, ориентированное на краткосрочную выгоду. Вместо этого особое значение придается интересам сотрудников, партнеров, клиентов и долговременной устойчивости компании.
Топ-менеджеры в России нередко стремятся выиграть на всех фронтах, пытаясь принести пользу клиентам в долгосрочной перспективе и одновременно порадовать акционеров быстрой прибылью. Их поглощает гонка за показателями, а времени и терпения, чтобы присмотреться к рынку и потребностям людей, наоборот, не хватает.
Японские же руководители фокусируются на сотрудниках и нераспределенной прибыли: относятся к специалистам как к активу, а не статье расходов, вкладываются в корпоративные исследования и разработки. Это не означает, что лидеры забывают об интересах акционеров, но обязанность повышать прибыль компании они выполняют с помощью стратегии бережливости, гарантирующей долгосрочную стабильность. Чтобы управлять бизнесом согласно концепции Масатомо Сумитомо, внимание руководства должно быть гармонично распределено между краткосрочными ожиданиями акционеров и долгосрочной удовлетворенностью клиентов и устойчивостью компании.
Спрашивайте «почему» пять раз
Философия кайдзена предполагает, что команда должна активно участвовать в поиске решения проблем. Если с первого раза у них не получится, руководитель должен спросить «почему» и продолжать спрашивать до тех пор, пока сотрудники не поймут, что делать. «Спроси “почему” пять раз» — это принцип мышления, который не дает лидеру успокоиться, пока причина возникновения проблемы не будет найдена. Его придерживался Тайити Оно — японский инженер и предприниматель, председатель совета директоров Toyota.
Быть «почемучкой» и раздражать сотрудников одним и тем же вопросом не нужно. Важно, чтобы руководитель объяснил команде, что таким образом он пытается вместе с ними добраться до глубинной причины проблемы, как археолог слой за слоем снимает почву во время раскопок.
Если хотите попробовать воспользоваться методом Тайити Оно, представьте ситуацию: ваш клиент пожаловался, что ему доставили товар с большим опозданием. Вместе с командой вам нужно не просто найти и наказать виновного, а понять, что стало первопричиной доставки с задержкой.
- Почему курьер опоздал? Потому что у него остановилась машина по дороге к клиентам.
- Почему у него остановилась машина? Потому что закончился бензин.
- Почему у него закончился бензин? Потому что у него не было денег его купить.
- Почему у него не было денег? Потому что деньги, которые компания выделила ему на топливо, он проиграл в покер.
- Почему он проиграл в покер? Потому что он не умеет блефовать.
Тогда решение проблемы с опозданием курьера к клиентам будет таким: научить его блефовать во время игры в покер.
Это шуточный пример того, как с помощью пяти «почему» просто и быстро добраться до первопричины проблемы и избавиться от нее. Руководителю не стоит забывать, что команда может дать неправильный ответ на любом этапе «почему», тогда первопричина окажется неверной, а значит, и решение проблемы тоже.
Это ограничение можно преодолеть, предлагая членам команды озвучивать несколько вариантов ответов.Тогда в конце вы получите целое «дерево» причин и сможете выбрать одну в качестве наиболее вероятной.
Рекомендуем книгу
Иллюстрация на обложке: Fran Labuschagne