Индийское притяжение: Как построить бизнес в стране контрастов
Построение надежных деловых отношений с Индией — тема актуальная и востребованная. С 2022 года российский бизнес находится в поиске новых партнеров, и все чаще обращает внимание на «крупнейшую демократию в мире» — огромную страну с быстро растущей экономикой, в которой живет 1,4 млрд человек. И, конечно же, многие столкнулись с особенностями ведения дел индийскими партнерами и даже пережили культурологический шок.
Евгений Грива, экс-гендиректор SIBUR Petrochemical India, заместитель торгового представителя Российской Федерации в Индии, написал книгу «Индийское притяжение» о том, как строить бизнес в этой стране возможностей. На международной ярмарке интеллектуальной литературы non/fictio№ 25 автор представил книгу и дал интервью Марии Султановой, главному редактору издательства Альпина PRO. Евгений рассказал о том, как вести дела в стране, где никто не торопится, как находить общий язык с сотрудниками-индийцами и какие деловые практики стоит взять на вооружение у своих индийских коллег предпринимателям из России.
Почему вы решили написать книгу об Индии?
В торгпредстве раньше было 5–6 запросов в день от российского бизнеса с тем, чтобы наладить отношения, организовать контакты с Индией. Сейчас у нас их 30–40. И фактически все, кто обращаются, говорят: «Мы знаем, что такое Китай». Но 99% говорят: «Мы совершенно не представляем, что такое Индия и как здесь работать». И те, кто пробует здесь работать, мягко скажем, удивляются. Потому что они понимают: то, чему учили по стандартам бэкграунд-менеджмента и MBA, здесь не работает.
Я руководил бизнесом в Индии и понял, что если управлять по тем стандартам, я буду одним из тех неудачников, которые попробовали и ушли. Поэтому основной мотив написания книги и главное — те идеи, которые были, тот опыт и та структура, которую мой друг и соавтор смог привнести, — это попытка рассказать: работать по стандартному варианту в Индии невозможно, не получается. Это другая цивилизация, уникальная, с другими ценностными ориентирами, с другой моделью управления. И в то же время — третья экономика мира по паритету покупательной способности, по ВВП, пятая по номинальному ВВП. Колоссальный рынок! 400 миллионов представителей среднего класса, к 2030 году будет 600 миллионов, после 2040 года — миллиард. Работать здесь надо. Но для того, чтобы работать успешно, надо понять, какие индийцы и как выстраивать с ними отношения.
На каких трех китах построена ваша книга?
Когда я собирался в 2012 году ехать в Индию открывать компанию «Сибур», то нашел огромное количество исторической, культурологической, туристической литературы, каждая книга где на 300–400 страниц. А как бизнесмену, мне нужно было сесть в самолет, за период перелета прочитать, выйти и быть уже вооруженным конкретными алгоритмами действий. Людям нужно именно это: не монументальный труд, а руководство к действию. Как гонщику не надо глубоко знать, как машина устроена, — ему надо уметь управлять. Вот так и здесь: прочитал — управляешь.
Поэтому первый кит — это дать понимание Индии как цивилизации, коротко показать, что она другая и она вот такая. Следующий момент, который вытекает из предыдущего, — это анализ конкретных ситуаций. И третий кит (с учетом того, что Индия именно такая) — трактовка ее особенностей с точки зрения приземленного управления, алгоритм: «Действуй вот так». На этом и базируется книга: понимание, осмысление конкретики и вытекающие отсюда рекомендации.
Приведите, пожалуйста, пример.
Я вспоминаю, когда вооруженный, отформатированный лучшими практиками тех компаний, в которых работал, в частности корпоративного университета «Сибура», приехал и стал внедрять для индийского персонала управление по целям, привязку к KPI и систему вознаграждения. Я отталкивался от идеи, что люди там удовлетворили свои базовые потребности по пирамиде Маслоу и у них есть желание в самовыражении, поэтому они готовы достигать амбициозных целей. А для этого надо эти цели ставить и привязывать к ним материальный результат.
И я столкнулся с тем, что в Индии, когда базовые потребности удовлетворены, то никто не хочет самовыражаться. Никто не хочет никому ничего доказывать, выходить из зоны комфорта. Они с таким трудом в нее входили, столько тысячелетий! И для них следующей, ключевой после базовых потребностей является потребность в гармонии.
С точки зрения знаменитого кросс-культурного треугольника Льюиса есть деловые культуры, ориентированные на результат, на процесс и на коммуникацию. Индийцы находятся между коммуникацией и процессом и совершенно далеки от результата. Им важно, чтобы процесс шел спокойно, методично, при этом сохранялся комфорт. Такая коммуникация, которая сохраняет гармонию.
И поэтому мои попытки сказать: «Ребята, а теперь вы будете в сжатые сроки достигать результатов», — привели их в шок. Они говорят: «Как можно деньги привязать к результату? Мы работаем, это и есть благо. А если мы не достигли результата, то это бесценный опыт, который мы получили, и мы отматываем назад и идем снова к этому же».
И отношение ко времени в Индии принципиально другое: «Мы никуда не спешим. У Бога все вовремя». Мы говорим: «Хотим построить завод через четыре года». А они отвечают: «А мы через 20–30 лет в этой части света хотим быть первыми в этом бизнесе, а годом раньше этот завод построится, годом позже, от этого в картине мира ничего не поменяется. И, собственно говоря, вы находитесь в таком предынфарктном состоянии, когда его строите, KPI выполняете, казнили полкоманды по дороге, пока шли. А мы спокойно, не спеша, в полурасслабленном состоянии идем к тому же результату».
И, конечно, меня это тоже привело в легкий шок, я думал: «Как я управлять буду?» Посетил пару HR-форумов. Оказывается, поскольку важно не самовыражение, не самоактуализация, а гармония, этой системы привязки к KPI деятельности нет нигде в индийских компаниях. И это было для меня откровением: надо мотивировать другим образом. Каким — описываю в книге.
Что еще роднит Россию с Индией, а что, наоборот, отличает?
И мы, и индийцы достаточно эмоциональны. То есть если брать отношение индийцев к Западу и к нам, то умом они пока там, ведь рынки основные там. Но с точки зрения понимания и любви они с нами. Мы, скажем так, ближе друг к другу с точки зрения души. Такая история, любим друг друга на самом деле. Мы понимаем, что нельзя жить по принципу «Ничего личного, только бизнес». Вот индийцы ставят во главу угла сначала личное, а потом уже бизнес. И нам это тоже близко.
В Индии нет слов «нельзя», «нет», «запрещено». Это тоже нас роднит. Нам поэтому и легче, понятнее вести совместный бизнес. Если ты это делаешь в западных странах, то есть закон: «Если так, то да, если так, то нет». А в Индии слово «нет» означает только одно: «Надо искать правильных партнеров». Нет нерешаемых задач — просто нужны люди, хорошие связи, правильные творческие решения. Это нас тоже роднит — свободное творческое отношение к закону. Что скрывать, и там, и там это имеет место быть. Не отформатирован мозг, как Михаил Задорнов говорил в свое время.
И третья история с точки зрения того, в чем мы близки: ощущение супердержавы. Индия сейчас накачала мускулы. У нас есть такое ощущение — «широта души» так называемая, и у индийцев оно есть. Они почувствовали силу, они ощущают себя имеющими право проводить решения. Наш пример, который они сейчас видят с точки зрения политических событий, которые происходят, — они ему симпатизируют, они говорят: «И мы такие же, и мы тоже имеем право решать так, как мы хотим». Это сейчас нас очень роднит, они говорят: «Никто не должен нам ничего в этом мире диктовать».
А что у нас разное? Конечно, мы более жесткие. Индийцы гораздо мягче. Мы более системные, индийцы абсолютно бессистемные. Они сами говорят: «У нас не бардак, у нас управляемый хаос». И еще в Индии очень грязно, это имеет место. У нас гораздо чище и красивее. Я очень люблю их страну, но понимаю, что надо с этой историей что-то делать.
Чему вы научились в Индии?
Ты понимаешь, что жизнь не так проста, в ней точно нет передовых управленческих технологий, общечеловеческих ценностей и т. д. Ты понимаешь, что другая цивилизация и живет по-другому, но живет успешно, экономически нас обгоняет. И по темпу роста порядка 8–9% в год. Значит, есть разные модели, надо это принимать, надо этому научиться. Не надо подходить ко всему со своей калькой. Мы долго со стороны «Сибура» пытались нашего партнера, крупнейшую частную индийскую компанию Reliance, научить. Говорим: «Ребята, вы не умеете работать. Где проджект-менеджеры? Где KPI знаменитые? Мы сейчас вас научим». Индийцы — ребята деликатные, они отвечают: «У вас обороты 10 миллиардов, у нас — 80 миллиардов. Давайте как-то повежливее. Значит, наверное, мы все-таки более успешны?» И ты начинаешь понимать, я повторюсь: надо учиться, универсальных подходов нет. Это было первым уроком для меня, когда я стал погружаться в индийскую специфику.
Есть и второй момент — это, конечно же, в личностном плане. Я понял, что мы ежедневно совершаем подвиг. Приезжаешь на совещание в предынфарктном состоянии, в состоянии нервного срыва — а там индийцы, смотришь: у них океан, море... «Подождите, все хорошо». И если ты будешь эти 1,5 миллиарда людей каким-то образом перестраивать под себя, ты их не победишь — значит, тебе самому надо учиться. А потом уже сам говоришь: «Так, ладно, не буду оставлять десять дел на первую половину дня, десять дел на вторую половину. Пусть будет одно-два на первую, потом еще одно на вторую. А дальше будем успевать жить и т. д.» С точки зрения нашей деловой культуры надо быть заряженным, но с точки зрения здоровья и жизненной мудрости Индия научила меня спокойствию.