«Не будет руководителей — весь мир пойдёт в раздрай»

«Альпине Паблишер» исполнилось 28 лет, и 22 из них в издательстве работает Сергей Турко, главный редактор с 2010 года. Мы поговорили с ним о сильных авторах и их «пастве», издательской интуиции, перспективах книжного рынка и о том, почему руководителю полезно смириться с хаосом.

Расскажи про свою карьеру в «Альпине». Я знаю, что ты пришел в издательство «Альпина Бизнес Букс» еще в 2004-м, кажется, а главредом «Альпины Паблишер» стал в 2010-м. Как твои отношения с «Альпиной» складывались?

Меня позвал Алексей [Ильин, сооснователь и генеральный директор издательской группы «Альпина». — прим.], с которым мы познакомились в ходе работы над книгой «Бережливое производство». Я тогда был переводчиком и работал в американской телекоммуникационной компании Lucent Technologies, занимался менеджментом качества и оптимизацией бизнес-процессов. И Алексей меня позвал как организатора, чтобы я строил процессную модель издательства.

Тогда это было только «Альпина Бизнес Букс», не было ни «Альпины нон-фикшн», ничего другого, одна редакция. И тогда компания стремительно росла, потому что шли инвестиции от Independent Media, нашего совладельца в то время. И нам нужно было от компании, которая управляется напрямую основателем, во многом неформально, создавать систему управления, чтобы все шло более четко, чтобы были процедуры, правильные переходы между статусами и так далее.

И хотя я приходил руководить редакцией, первым делом меня бросили в интернет-магазин: там возникла кризисная ситуация и надо было срочно наводить порядок. Я регламентировал процедуры, разобрался с воровством и понял, что надо срочно делать новый сайт, который будет со стороны админки прослеживать все процессы: что за чем делаем, куда курьер идет с заказом, в течение какого времени должен привезти деньги от клиента, и так далее.

А было воровство?

Было, конечно. Курьеры ныкали себе заказы: видели заказ в базе, брали книги со склада, а потом заказ просто удаляли — у них, оказывается, была техническая возможность. Клиент давал им деньги, а они клали их себе в карман. Старый был сайт, несовершенный. Если есть возможность что-то сделать не так, обычно люди делают не так.

Первый год работы в «Альпине» я совмещал работу с интернет-магазином с работой в редакции: участвовал в обсуждении названий и дизайнов, подбирал книги, но основная моя роль была директор интернет-магазина.

А первым главредом был Алексей?

Как основатель, да. Потом, когда я пришел, мы уже стали выбирать книги вместе. А в 2010 году создали редсовет, и я стал главредом. Процедуру голосования по книгам изменили. Сначала голосовали четыре человека: три основателя и я. Потом появилась Лена Евграфова, потом Ира Гусинская. Редсовет стал расти, сооснователи ушли, остался только Алексей. Время от времени мы меняли структуру редсовета, да и до сих пор экспериментируем. Сейчас у нас пять членов редсовета, то есть это коллективный орган, который голосует, брать или не брать книгу. Мне кажется, это правильно, потому что коллективное принятие решений, скажем так, страхует от многих ошибок.

Я читал твое интервью, которое ты давал, когда «Альпине» исполнилось 20 лет. Тогда ты называл в числе своих любимых книг «Бережливое производство», книгу Брэнсона «Теряя невинность» и книгу «Организация как система» о принципах Деминга. Скажи, пожалуйста, ты сейчас готов как-то адаптировать этот список?

Брэнсон хорош просто потому, что он очень вдохновляет. Жалко, что мы не можем пока эту книгу дальше издавать, потому что западные правообладатели убежали из России. Но, надеюсь, вернутся.

Я бы добавил к этому списку, наверное, вместо Брэнсона «Реальный менеджмент» Генри Минцберга, который мы издали первым в серии «Классика менеджмента» и который, скажем так, говорит о реальных вещах, которые менеджеру приходится делать, — без розовых очков, неработающих придумок и так далее. Эта книга, я считаю, должна вдохновить менеджеров, чтобы они поняли, что работа представляет собой хаос и они никогда не будут все знать, и многое будет делаться в последний момент, и что одни показатели противоречат другим, но надо как-то двигаться вперед. Реальность работы руководителя очень сильно отличается от того, чему учат на MBA, и Минцберг про эту реальность и пишет.

А «Бережливое производство» и «Организацию как систему» я в списке оставил бы. В менеджменте мало нового происходит. Добавляются хорошие технологии, которые ускоряют и позволяют очень хорошо анализировать массивы данных, какие-то вещи писать за человека быстрее, например ИИ. Мы с помощью ИИ очень хорошо делаем саммари, смотрим, о чем же книга, на риски анализируем, на крамолу. Но если брать процессы, то их последовательность все равно выполняет и контролирует человек. И в этом плане ничего лучше «Бережливого» и Деминга не написано.

В 2013 году в другом интервью ты прогнозировал, что через пять лет стартовые тиражи деловых книг будут примерно 3–4 тысячи и что качественная книга будет стоить около 700 рублей. Что из твоих предсказаний по поводу рынка сбылось, где ты промахнулся и что тебя больше всего удивило из тех изменений, которые произошли на рынке деловой литературы?

Я не помню, честно скажу, это интервью, потому что в 2013 году рынок деловых книг шел на спад уже давно. Мы тогда очень активно, как «Альпина», шли в другие направления. Просто у нас был весьма большой портфель деловых книг, в силу инерции, но мы очень активно развивали другие направления: политические, исторические, психологические темы.

С прогнозом про тиражи деловых книг я ошибся. Это был оптимистичный прогноз. Сейчас мы деловых книг делаем очень мало. И редкая деловая книга продается даже тиражами 2–3 тысячи в год, к сожалению. Это связано с общим спадом российской экономики, который в последние годы только усилился. С ценами я ошибся не до конца, примерно столько книги сейчас и стоят. Но сложно прогнозировать инфляцию на горизонте в 13 лет. Те политические события, которые произошли после 13-го года, конечно, никто предугадать не мог.

Но поскольку мы видим, что происходит в мире и что глобальных изменений будет все больше и больше, то мне кажется, мы получили неплохую прививку: быть готовым к серьезным изменениям, понимать, что размеренная дорога в светлое капиталистическое будущее закончилась тупиком. И нам надо искать какие-то другие пути в другое будущее.

Расскажи, как за это время, — допустим, не за последние 13 лет, а за 10, — изменился портфель «Альпины»? На что издательство стало делать ставку и сыграла ли эта ставка?

Мне кажется, на рубеже 2011–2014 годов нам удалось сформулировать свою бизнес-модель, которая отличала бы нас от других издателей. До 2013 года я, по крайней мере, четко не мог сказать, в чем наша бизнес-модель, кроме того чтобы делать хорошие деловые книги. Мы экспериментировали. И сейчас мы продолжаем экспериментировать, но уже вокруг сложившейся бизнес-модели, которая заключается в том, что нас интересуют крутые авторы, крутые специалисты, с которыми мы в режиме индивидуальной, то есть непоточной системы, делаем крутые книги. В чем авторы будут специалистами, не так важно. Мы уходим от акцента на теме и переходим к людям. Одни крутые книги и их авторы приводят к нам других, так и растем.

У нас нет строго утвержденной стратегии, по которой мы движемся в определенном направлении, потому что, условно, какая-то несчастная McKinsey написала, куда надо идти. Любая стратегия рождается в результате экспериментов. Те эксперименты, которые оказываются удачными, становятся базой для масштабирования или других экспериментов в смежных тематиках.

К нам пришел ряд сильных авторов после 2013 года: Хакамада, Зыгарь, Ильяхов, Решетун, Меркачёва. Вокруг каждого автора есть группа почитателей — то, что я называю паствой, — которые интересуются их мнением. Если их мнение с нашей помощью упаковано в книгу, то это существенный фактор успеха этой книги. Потому что этот автор уже известен аудитории.

Из зарубежных можно тоже взять сильных, интересных авторов — таких как Марк Мэнсон, который отличается по манере подачи, по уверенности в себе, по уникальному авторскому голосу. Поэтому мы стараемся так двигаться и дальше: сосредоточиться на поиске сильных имен и работе с ними. Из последних таких примеров — Александр Асмолов. Человек, у которого до нас не было популярной книги. Лабковского, кстати, надо добавить в этот список, все-таки больше миллиона экземпляров за три года, никакой другой издатель в России за такой срок столько не делал никогда.

Что тебе дает понять, что книга получится и будет востребована у читателя? «Паству» можно измерить. Несмотря на все накрутки, ты можешь понять, насколько эти люди реально существуют. Есть ли факторы, связанные с твоей интуицией?

Интуиция — такая тонкая штука, которую если разложить на составляющие, то это уже не интуиция. Я думаю, что здесь помогают ощущения, которые вполне разлагаются на составляющие, — например, что автор «наш», то есть с ним можно вести диалог, спорить, обсуждать, как поправить текст. Он слушает, он возражает, но тем не менее ты понимаешь, что с ним, грубо говоря, можно пойти в разведку. Понятно, что это условно. Грубо говоря, ты ему в чем-то доверяешь: что ты пойдешь с ним на мероприятие, а он не убежит в последний момент. То есть автор помогает издателю делать книгу как можно лучше, у вас с ним своего рода команда получается.

Не все авторы такие, но что вы на одной волне, понять достаточно просто. Вот, допустим, с Алексеем Соловьёвым мы спорили очень много по поводу того, как сократить и переставить акценты в «Эпохе выгорающих супергероев». Но в итоге получилась очень классная книга. Конструктивные споры — это часть работы, это нормально.

Если автор со всем соглашается... Как Минцберг писал в своей книге: если в команде руководителя, — условно, в редсовете, — все смотрят в рот главреду и все со всем соглашаются, то тогда редсовет не нужен. Команда хороша, когда возникают споры. И между автором и издателями — тоже. Это такая спонтанно возникшая команда для работы над конкретной книгой, в которой автор — главное лицо. Из этого взаимодействия ты быстро понимаешь, по пути ли вам с автором. Разойтись, если вместе некомфортно, — тоже нормальная история.

Через меня и через редсовет прошло... С 2013 года, когда я стал записывать все решения в один файл, у нас было 500 редсоветов, 7590 идей мы обсудили. Естественно, когда мы голосуем за что-то, то потом все равно понимаем, хорошо книга пошла или нет, даже если она вышла у конкурента. Если она стала бестселлером, мы заметим это, посокрушаемся, что мы ее не взяли, сделаем выводы. Массив данных об успехах и провалах в нашей коллективной памяти как редсовета — это и есть опыт, эти 10 000 часов, которые нужны, чтобы наработать неявное знание, которое помогает принимать решения.

Этот опыт хорош, если вы действуете на похожем рынке. Грубо говоря, знание о провалившейся психологической книге не поможет выбирать книги про кулинарию. Конечно, нам хочется расширять пределы возможного, заходить на новые тематики. Вот мы не так давно вышли в художку, появилось издательство «Бель Летр». Начинал я, сейчас Яна Грецова главный редактор. Там люди нарабатывают уже свой опыт, формируют уникальное лицо нового издательства.. И я вижу, как это классно получается у «Бель Летр».

На редсоветах «Альпины» твое слово решающее, потому что ты главный редактор...

Не совсем. У нас два редсовета. На одном мы обсуждаем книги, названия и дизайны, туда любой из коллег может прийти, кто хочет, и высказать свое мнение. Там да, при прочих равных финальное слово за мной. На другом редсовете, где мы выбираем книги, и в который входит пять человек, там чистая математика. Три против двух «за» — книгу берем, то есть обычное голосование, побеждает большинство.

Ты помнишь ситуацию, когда ты на редсовете воевал за книгу, за какую-то рукопись, а она провалилась? Или обратный пример, когда твоя интуиция оправдалась: ты знал, что книга выстрелит, и она действительно выстрелила?

Примеров, чтобы я один верил, а никто больше не верил, я не припомню. А ситуаций, когда я за что-то топил, а книга проваливалась, — конечно, такие вещи были. И потом, когда книга не пошла, надо же оценить, насколько сильно она провалилась? Как сейчас разобраться? В 2011–2013 годах мы не фиксировали эти данные.

Я помню случай, когда я топил за книгу просто потому, что пообещал Оливеру Стоуну ее сделать. Это «Зачем убили Джона Кеннеди». Книга действительно хорошая, но очень большая. И я топил за нее, да, мы ее сделали, но я не был уверен в хороших продажах, так как тема убийства Кеннеди слабо интересует русского читателя. Каким-то образом, может быть даже интуитивно, я попросил эту книгу научно редактировать Дмитрия Евстафьева, политолога-американиста. И он совершенно случайно зашел на радио к [журналисту Владимиру. — прим.] Соловьёву и ему про нее рассказал, а Соловьёву книга так понравилось, что он два эфира посвятил именно этой книге. Они просто в прямом эфире, в прайм-тайм, говорили про эту книгу. И только на этих эфирах мы продали тысяч пять, наверное. Получилась большая удача.

Но когда с книгой ассоциируется кто-то здесь известный, влиятельный, — а научный редактор может быть вполне таким человеком, и вот Дмитрий был таким человеком, — то тогда шансы возрастают, потому что он эту книгу продвигает среди своих людей. Ему же эта книга интересна, иначе он бы не взялся за работу над ней. Это не только ради денег, естественно. И вот такую комбинацию мы пытаемся всегда сделать для таких книг — сложных, больших, которые ориентируются не на массовую аудиторию: привлекать научных редакторов, которые не только добавят свою экспертизу и поправят текст, где не так, но и позволят об этой книге рассказать своей аудитории, где они авторитетны.

Я просто вспомнил случай, где это сыграло, но есть случаи, где это не сыграло. Но надо понимать главную особенность книжного бизнеса, о которой мы всегда спорим внутри. «Предскажите успех. Нам нужны бестселлеры. Дайте нам бестселлеры», — говорит отдел продаж. Правильно говорит. Все хотят, я хочу, все хотят бестселлеры. Но сказать «они вот здесь, вот в этом закоулке, вот здесь они зарыты» — этого ни один честный издатель не скажет. Предсказывать будущее — дело неблагодарное, гораздо правильнее просто быстрее реагировать на изменения, которые уже начинаются. Я учился в школе еще при СССР, а в 1991 году мое счастливое советское детство неожиданно закончилось, начались ужасы 1990-х годов — кто это мог предсказать? Но мы же как-то адаптировались.

И, поскольку рынок меняется... Я помню, как изменился рынок после начала специальной военной операции. Он переструктурировался. Упали темы инвестиций, бизнеса. Книги по психологии выросли, все-таки все находились в ситуации стресса. Рынок продолжит меняться и дальше. Дай Бог, когда закончится операция, явно что-то тоже произойдет, надеюсь, что будет волна оптимизма. Куда она уйдет, в какую тему? Мы не знаем. Может, она пойдет в художку — тенденция к эскапизму продолжится. Может, пойдет, дай Бог, в промышленность, тогда есть шанс, что пойдет деловая литература. У нас как раз есть задел в этой сфере.

Вот это, кстати, хорошее свойство русского человека — иметь заначку. Это очень правильно. То есть надо, конечно, идти в новые направления, но не забывать старые, поддерживать их на каком-то уровне, чтобы в случае чего, даже если сегодня тема просела, какие-то книги оставались и можно было сделать перезапуск, когда конъюнктура изменится. Например, переупаковать, перепозиционировать, переназвать, что-то еще с этими книгами сделать. Если задела нет, у вас пусто, времени на реакцию потребуется больше.

Но задел, к сожалению, стоит денег, лишние запасы съедают оборачиваемость, и ты постоянно балансируешь. Нет готовой формулы. Потому что если спрос ты не удовлетворил, так как снизил запасы и увеличил оборачиваемость, но у тебя дырка в продажах, и спрос может не вернуться после того, как ты дырку закрыл допечаткой. Карточка товара просела на маркетплейсах, и все. Восстанавливать ее очень тяжело. Колеблемость спроса месяц от месяца по конкретному наименованию превышает 10–15%, на которые Toyota и рассчитывала, когда создавала бережливое производство. Поэтому запасы все-таки очень важны.

А какая, если не секрет, общая колеблемость спроса?

Очень сложно сказать, потому что по каждой книге колеблемость разная. Грубо говоря, в целом по портфелю колеблемость не так высока и либо совпадает с движением экономики в целом, либо следует за сезонностью, которую мы и так знаем. Но колеблемость по портфелю ничего не даст для прогноза колеблемости конкретной книги. Спрос может взлететь совершенно неожиданно, если будет какая-то удачная публикация у блогера-миллионника. Средний балл класса четверка с минусом, но внутри есть двоечники и есть пятерочники. Мы же управляем не средним, каждая книга имеет индивидуальный трек, свой, и часто он слабопредсказуемый. То есть если в среднем, грубо говоря, рынок растет, это не значит, что каждая книга тоже будет так же расти. Какая-то может и упасть.

Вообще в менеджменте управление по среднему часто ведет к проблемам. Представьте: в среднем типография печатает книги за месяц. И у вас книжная выставка через месяц, и вы сдали сегодня все книги и ждете. Но если внутри этого среднего у вас колеблемость в два раза (а разброс несложно прикинуть по историческим данным), то есть какие-то книги печатаются за две недели, а какие-то печатаются за шесть, то приходит выставка — и то, что опоздало, оно уже опоздало навсегда. А то, что пришло раньше, оно подождет.

Когда вы оперируете средним как единственным показателем, вы всегда будете отставать, потому что исходы «успел» и «опоздал» несимметричны. Пример: опоздай вы на самолет на пять минут, он улетит, а дальше вы едете на ослах, если следующий рейс через полгода. То есть вы окажетесь в пункте назначения не на пять минут позже, конечно же, а на порядки позже. А если вы прибыли на пять минут раньше, вы просто подождете и все будет хорошо. Странно в такой ситуации обсуждать среднее время пути до самолета, но в менеджменте такое происходит сплошь и рядом.

У тебя есть какое-то ноу-хау как у управленца?

Для того, чтобы сотрудник, даже грамотный, хороший, что-то сделал, нужно абсолютно четко с ним что-то проговорить. Я даже сейчас часто сталкиваюсь с ситуациями, когда кто-то из коллег — все абсолютно разумные, все прекрасные, все здорово, — но кто-то говорит: «А я думал (думала), что условный Вася скажет об этом Пете» — про что-то, про какие-то ошибки в книге, про что-то еще. Я говорю: «А почему ты так думал?» Оснований не находится. То есть люди думают, что кто-то, грубо говоря, что-то сделает просто потому, что с его точки зрения это логично. Но люди устроены так — и это показывает весь мировой опыт, — что магазины на углу зарабатывают в разы больше магазинов за сто метров от угла, хотя там может быть и дешевле, и люди про это знают. Человеку эти сто метров часто пройти в лом. Люди всегда идут по тропинке, срезая маршрут. Если нет забора или в заборе будет дырка, они будут срезать. Это нормально, это свойство любой системы — идти по наиболее простому и проверенному пути.

Поэтому, чтобы система работала, нужны механизмы, которые обеспечивают то, что тот или иной человек действительно передаст нужную информацию другому. Должна быть система прослеживания. Либо это какая-то автоматическая система, которая человека направляет, либо это руководитель, который не должен забывать о своей управленческой роли и должен присутствовать при создании новых процессов. Можно, конечно, думать, что умные люди всегда договорятся. Как-то, может, и договорятся. Но как? Неизвестно. А может, и вообще не договорятся. Государства тоже неглупые люди возглавляют, но что-то не видно особого желания решить все проблемы.

Да и вообще, почему люди всегда должны договориться? Если у меня одно мнение, а у другого другое мнение, кардинально противоположное, как нам договориться? Будем спорить и дальше. Должен быть старший, кто выслушивает всех и говорит: «Ребята, хорошо, я всех услышал, но мы делаем так». И все делают так, даже если кому-то это не нравится. Пойдем, может быть, не туда, набьем шишек, но получим опыт.

Есть две школы управления. Одна лидерская, ее можно так назвать — для людей с ви́дением. Условно, Илон Маск, который видит на 10 километров вперед и говорит команде: «Вот туда мы идем». А другая — системная или технократическая, в ней главное — выстроить систему, которая работает. Лидер выбирает модель, по которой алгоритмизирована работа компании. Какая из них ближе тебе?

Они ни разу не противоречат друг другу. Я считаю, что лидерское целеполагание — оно обязательное. Илон Маск — это пример уникального лидера, на которого надо равняться. Он, конечно, дико странный, к тому же у него синдром Аспергера, но это ему позволяет, не слишком вдаваясь в эмоции, двигаться, не оглядываясь, кого он обидел по дороге. Вести вперед большую компанию и делать сложные вещи мирового уровня — это дико тяжело. Если каждый раз рефлексировать, то ты никуда не придешь.

Целеполагающая функция должна быть обязательно, но она должна быть компенсирована именно этой системно-процессной, реализаторской вещью. То есть лидер говорит: «Ребята, идем туда». Почему? А вдруг направление ошибочно? Любой лидер полагается на информацию, на отчеты, на мнения других. Он же не может сам лично все проверить, он же не всеведущий. Поэтому должна быть работа в команде. И, как у Адизеса, команда должна быть сбалансированная, чтобы рвение в одну сторону было компенсировано рвением в другую. Как у каждого шаха были визири правый и левый, так и в бизнесе должны быть разные мнения в команде, которые говорят: «А вот этого мы не можем». Или «Можем, потому что...» или «Чтобы этого достичь, нам нужно то-то и то-то». Как Королев, который не взял под козырек и не сказал, что скоро он будет клепать ракеты как пирожки, а он сказал непопулярную для руководства вещь: «Нужны отдельное НИИ и новая отрасль промышленности». Хотите результаты — решайте проблему системно. Это один раз можно со всей страны собрать футболистов и дотянуть до полуфинала, а дальше футболисты кончились и вы проиграете, даже если отдадите тренеру весь ВВП вашей страны.

Есть прекрасная книга, называется «Исполнение. Система достижения целей» Рэма Чарана и Ларри Боссиди, мы ее издавали. Авторы говорят о том, что великие планы прекрасны, но их авторы часто забывают о том, как конкретно все это сделать. Если при формулировании великих планов вопрос «как» не обсуждается, ничего не получится. Либо получится гора трупов, как при Сталине, когда план достигается любой ценой. Мы же так не хотим.

Не в издательском бизнесе?

Нигде не хотим! Нужно людей заразить на сверхдостижения, вспомним того же Илона Маска. У нас есть прекрасная книжка, называется «Космос ближе». Там описывается, как у него люди трудятся. По сути дела, примерно как у Сергея Павловича Королёва. С утра до вечера, не видя света белого, сидят и проектируют ракеты, двигатели, системы управления, причем в весьма краткие сроки... Делают великие дела. А почему они это делают, что их заставляет? При Королёве был не просто дикий энтузиазм, но и хорошие деньги. И у Илона Маска, оказывается, его окружение, ключевые руководители — они акционеры. Все становится очень просто, если ты работаешь на себя. Ты понимаешь: то, что я строю, — в каком-то смысле немного мое. Сравни с нашей ракетной промышленностью, в которой молодой специалист получает, условно, 90 тысяч рублей, но ты давай, трудись, выводи нас на мировой уровень.

Если вернуться из космоса на грешную Землю, как ты поддерживаешь мотивацию на редсовете и в издательстве в целом?

Смотри, во-первых, люди получают хорошую зарплату. Во-вторых, это интересная работа и взаимодействие с авторами. Вчера я общался с одним автором, — надеюсь, нашим будущим, — профессором с биофака, серьезным ученым. И мы обсуждали работу над книгой. Я ему сказал, что могу быть его собеседником, чтобы он не наговаривал книгу в пустоту, а кому-то конкретному. Он мне: «Вы же главред, зачем тратить ваше время?» А мне это интересно. Специфика нашей работы в том, что ты общаешься с интересными людьми, обогащаешь себя новым знанием, и многие из наших авторов — люди реально мирового уровня экспертизы.

Об этом, кстати, наша прекрасная книга «Законы мастерства» Роберта Грина. Она про то, что мы теряем стремительно как человечество, — накопление мастерства через взаимодействие с учителем, с человеком более опытным, компетентным, имеющим харизму. С человеком, не с ИИ, который передает тебе знания, — как было испокон веков, с древних времен.

Люди в издательстве хотят общаться с мастерами. Нам хочется, как я говорил, искать таких людей. Когда делаешь книгу, частичку харизмы автора, его взгляда на мир встраиваешь и в свою картину мира.

Ну и второе — денежная мотивация. Когда ты принес идею и ее взяли, тебе выплачивается премия. Небольшая, но приятная. Это тоже важно. Хочешь, чтобы люди трудились, — либо ты ставишь над ними автоматчика, и тогда они трудятся, но так себе, либо ты им платишь хорошие деньги и материально стимулируешь движение в нужную сторону.

Ты много лет читаешь чужие книги по управлению, по организации труда — хорошие, плохие, разные. Но сам пока еще не написал.

Это тяжелый вопрос. Я написал две детские книги.

Про Королёва и про выживание.

Да. И надо написать про менеджмент. Мне даже хочется дочке, если ей будет интересно, рассказать: смотри, вот мой метод, вот как я это делаю.

Да. И надо написать про менеджмент. Мне даже хочется дочке, если ей будет интересно, рассказать: смотри, вот мой метод, вот как я это делаю.

Да, потому что я понимаю, что у меня есть опыт, конкретные приемы, лайфхаки, техники, которые действительно работают. Они все касаются процессного менеджмента. Они очень близки к Минцбергу, потому что он всегда говорит про реальность, а не про эфемерные вещи, как будто стоит начальнику сказать — и все получилось, и контролировать ничего не надо, и люди сами побежали и сделали. Такого не бывает и никогда не будет. Функцию руководителя как организатора и борца с хаосом ничем не заменить. Не будет руководителей — весь мир пойдет в раздрай, как разрушается здание, в котором никто не живет.

За последние годы ты прочитал много книг по психологии. Можешь назвать совет психологов, который ты к себе применил, правило, которое на деле работает?

Есть совет, который доходит до всех в определенном возрасте. Многие вещи изменить нельзя. Надо просто спокойнее смотреть на то, что часто контроль уходит из-под рук. Для руководителя это особенно сложно. Руководитель — это человек контролирующий. Не микроменеджер, конечно, но он следит, он беспокоится, что если что-то получится не так, это будет его факап. Если у тебя все постоянно горит, падает, люди опаздывают, все рушится, продукты не выходят, то ты как руководитель некомпетентен. Это плохо. Некоторым, даже очень многим реальным руководителям пофигу, мы это видим по состоянию окружающего мира. Мне же кажется, что профессиональное самоуважение у руководителя должно быть, и оно выражается в том, что когда приходят клиенты, то они понимают, куда пойти платить и где взять товар, указатели на дороге ведут куда надо, а не как у нас на МЦД, в отеле не надо по секрету выведывать пароль от WiFi, и так далее. А многие даже не замечают, что спрашивать пароль от WiFi это проблема: подумаешь, какая мелочь. А из таких мелочей и состоят бизнес-процессы.

Но в жизни надо от этого уметь уходить. Ты не можешь быть менеджером дома. Я помню, когда занимался менеджментом качества — я тогда только учился и, мне кажется, то ли жил с мамой, то ли пришел к ней в гости, — и как-то выпалил фразу: «Мама, на кухне какой-то процесс вышел из-под контроля».

Это правда, в общем, менеджерский термин.

В принципе, да. Процесс вышел из-под контроля, ты забыл — и у тебя сгорела котлета. Я подумал: ну, дома-то надо без этого. Поэтому главный психологический совет: понимать, что будут в жизни происходить вещи, которые выходят из-под контроля. За всем не усмотришь. Просто надо оперативно находить способы не допускать таких проблем в будущем, чтобы в следующий раз получилось.

Я опять вернусь к твоему старому интервью. Ты как-то ответил на вопрос про самое важное в жизни: «Главное, чтобы планету окончательно не загадили, а все остальное поправимо». Что бы ты к этой фразе добавил сегодня?

Добавить здесь нечего, кроме того, что планету можно не только загадить, но и достаточно быстро угробить — ядерным, химическим или бактериологическим оружием. Этого еще сто с лишним лет назад не было у нас в голове, потому что хотя бы не было оружия массового уничтожения. Сейчас возросла интенсивность конфликтов, и взаимное неприятие государств, да и людей, просто искрит. Мы выживем, только если примем разные взгляды на развитие человечества — и чтобы никакой из них не доминировал, во-первых, и, во-вторых, не предполагал уничтожения других. И тогда мы сможем дружить. Вот человек в турецком кафтане ходит, а я хожу в косоворотке. И одно другому не противоречит, это не значит, что...

...одна одежда лучше другой.

Одна лучше другой. Я поеду к ним туда, посмотрю, обогащусь опытом, а они приедут сюда. Понятно, что есть общецивилизационные вещи. Грубо говоря, нельзя сжечь жену, если ее муж умер, как практиковали в Индии. Эти вещи я бы не списывал на уникальную культуру, потому что жизнь бесценна. Но если какая-то одна нация вдруг решит, что она более цивилизованная или более верящая в Бога, или считающая, что только она олицетворяет прогресс всего человечества и на этом основании вправе вмешиваться в дела других, — это приведет к новым конфликтам. Давайте не вмешиваться, а учитывать опыт друг друга, давайте позволять разным культурам жить по-своему, и тогда шансы на развитие человечества возрастут.