«Титаник считался слишком совершенным, чтобы пойти ко дну»
Мы поговорили с Ярославом Глазуновым, автором книг «Анти-титаник» и «8 с половиной шагов», о том, реально ли компаниям подготовиться к кризису, почему СЕО — самые одинокие люди на свете и как большим и маленьким компаниям выйти из кризиса сейчас с минимальными потерями.
Говорят, кризис — время новых возможностей. Большинство успешных компаний основывались, когда дела в экономике шли плохо. Реально ли подготовить бизнес к кризисам такого масштаба, который мы наблюдаем сейчас?
Безусловно, реально. Здесь уместна аналогия со службами быстрого реагирования. Армия и МЧС поддерживают свою готовность действовать в любой чрезвычайной ситуации обучением и регулярными тренировками, где такие ситуации моделируются. Бизнес имеет все возможности делать то же самое. Другое дело, что очень немногие СЕО компаний — лидеров сознательно работают над укреплением их мобилизационного потенциала.
Успех искажает восприятие реальности: руководителю начинает казаться, что у него всё получилось, потому что он обладает какими-то особыми талантами и способностями. Эта опасная иллюзия в итоге и приводит к провалам.
Nokia когда-то была величайшей компанией в телефонном бизнесе и её руководители считали: «Что может быть круче, чем Nokia? Мы такие огромные инвестиции вкладываем в R& D, в научно-технические разработки, мы знаем о телефонах больше, чем кто-либо из конкурентов!» Но угроза пришла из компьютерной отрасли, а не из телефонного бизнеса.
Я как-то присутствовал на одной из встреч, где был Герман Греф, и он сформулировал эту мысль так: «Как только СЕО понял, что он велик — он начал катиться вниз». Потому что состояние мобилизованности требует наличия у руководителя определённой внутренней тревожности. Он должен постоянно задавать себе вопросы: «Не упустил ли я появление „чёрного лебедя“?», «Готова ли моя команда действовать в случае обострения ситуации?», «Видим ли мы все возможности, которые сейчас существуют?». И не только спрашивать, но и активно искать на них ответы.
То есть чтобы не погибнуть в кризис, нужно постоянно мобилизованным и иметь в голове план действий?
Верно. Прежде всего, в компании должна существовать культура вопросов «что, если?», которая рассматривает, в том числе, самые катастрофические сценарии. Что, если бизнес-модель, в которой мы ведём дела, станет невозможной? Что, если сейчас появится какой-то новый сервис и все наши клиенты отвернутся от нас? Регулярно задавая себе эти вопросы, лидер и его команда будут поддерживать в себе мобилизационный потенциал.
Второй фактор, который лидер должен отслеживать каждый день — это уровень самодовольства как собственного, так и его команды. Если вокруг только и слышно: «Вы вошли в топ-3 лучших менеджеров года», «Вы достигли лучших результатов» — самое время вспомнить историю. Гордыня предшествует падению. Крах терпели и крупнейшие корпорации и величайшие империи. «Анти-титаник» как раз начинается с трёх таких историй.
Голиаф считал себя слишком сильным, чтобы его мог сразить Давид. Титаник считался слишком совершенным, чтобы пойти ко дну. Lehman Brothers считался слишком крупным, чтобы обанкротиться.
Известный исследователь проблем бизнес-лидерства и стратегии Сидни Финкельштейн собрал на этот счёт интересную статистику, которую он приводит в книге «Why smart executives fail». Обратите внимание на это слово — smart. Речь в ней идёт о реально талантливых, умных руководителях, которые терпели поражения. И ключевая причина здесь была одна — самодовольство, самоуспокоенность.
Поэтому вопрос, который лидер должен постоянно задавать себе и своей команда: «не кажется ли нам. Что мы слишком большие и успешные, чтобы что-то могло пойти не так?».
Вы много общаетесь с CEO крупных российских компаний. Насколько они готовы? Какие меры по преодолению кризиса сейчас принимают?
Мы создали своего рода оперативный штаб, виртуальную группу поддержки друг друга. В ней сейчас около 40 CEO российских компаний, которые входят в рейтинг РБК ТОП-100. Там мы обсуждаем действия, которые сейчас предпринимает каждый из них, и макроэкономические, отраслевые факторы, которые могут влиять на развитие кризиса. И у большинства есть довольно чёткие планы реагирования и выхода из ситуации. Некоторые из них этот кризис в качестве СЕО переживают впервые и, наверное, им тяжелее всего.
Хотя все они люди с большим жизненным и профессиональным опытом работы на руководящих должностях, быть СЕО — всё-таки другая реальность. Это позиция, на которой очень одиноко.
Нет никого, на кого ты мог бы положиться, ты никому не можешь показать слабость. От тебя зависят тысячи людей — сотрудники, партнёры, поставщики, даже целые города. Все они смотрят на тебя снизу вверх и думают, что у тебя есть некие сакральные знания, благодаря которым твоя команда найдёт решение.
Поэтому человек, впервые оказавшийся в такой ситуации, испытывает колоссальное психологическое давление, с которым ему нужно научиться справляться.
Подавляющее большинство людей в условиях неопределённости и страха становятся восприимчивыми к настроениям, царящим в их окружении и транслируемым СМИ. Они легко впадают в панику, начинают принимать много иррациональных решений — типичная картина для любого кризиса. Я анализирую в «Анти-титанике» несколько кризисов и могу сказать, что 95% CEO были очень уязвимы в первую очередь психологически. Потому ментальная стойкость — это, наверное, основное, что нужно в этой ситуации. В нашей группе большая часть людей — это те, кто входят в 5%, которые умеют выстраивать психологическую защиту против захлёстывающего нас информационного вала. Поэтому говорить за всех СЕО я не могу. Но те, кто входят в нашу группу — однозначно готовы к борьбе.
При этом у них нет ответов на все вопросы, многие решения они принимают интуитивно, по наитию. Но важно сохранять лицо, потому что на тебя смотрят все. Внутренняя уверенность, заряд энергии, который ты передаёшь окружающим — это важный фактор успеха. Одного этого может быть и недостаточно, но без этого ни из какого кризиса не выйти.
Но это крупный бизнес. Что делать остальным? Есть ли смысл искать ответы в опыте прошлых кризисов, в том, как его преодолевали другие компании? Куда им посмотреть, что им искать?
Кризис — это реакция системы, которая нуждается в оздоровлении. Поэтому каковы бы ни были его причины, существуют общие принципы, в соответствии с которыми он развивается и преодолевается.
Можно провести аналогию со здоровьем — не секрет, что многие болезни возникают оттого, что человек сам себя до этого довёл. Если он плохо ел, мало занимался спортом, дышал плохим воздухом, пил плохую воду, рано или поздно он получит холодный душ — организм даст сбой. Кризис — это то же самое. Если не следить за расходами, за качеством команды, за тем, как выстроены отношения с внешними стейкхолдерами — обязательно случится холодный душ. Кризис — это естественное явление, нацеленное на оздоровление системы. Он происходит регулярно, и он нужен. Но, опять же, возвращаемся к пропорции 95:5. Будут очень немногие, кто оказался полностью готов. Кто заранее принял меры, и когда всё было хорошо, тренировался на случай, если всё станет плохо.
Найдутся и те, кого кризис застанет неожиданно, но кто сумеет мобилизоваться. Это они будут смотреть, что делают другие и спрашивать у них «Как мне удержать сотрудников»?, «Как привлекать клиентов?», «Как удержать ликвидность?». Они тоже выйдут из кризиса — потрёпанными, но всё-таки живыми.
Это и есть ответ на ваш вопрос — кто ищет, тот находит. В России много предпринимателей и управленцев с опытом преодоления кризисов, есть масса литературы. Но мало тех, кто заранее прилагает усилия, чтобы найти этих людей, прочитать эти книги, посмотреть статьи и, главное — составить для себя план действий и начать его реализовывать.
Потому что вопрос «И что дальше?» — он очень важный. Мало прочесть и проникнуться. Важно, что ты сделаешь дальше. Что ты сделаешь дальше со своей карьерой, со своей семьёй, с собой лично, со своим бизнесом, с бизнесом, в котором ты наёмный работник? От любого страха, от любого риска или кризиса основное средство одно — действие.
Однако помимо сходств, есть и различия. Есть ли какая-то уникальная особенность у нынешнего кризиса?
Я думаю, что его уникальность в том, что все мы вынуждены изучать виртуальный формат взаимодействия и работы. Прежде ни один кризис не мешал нам проводить встречи лицом к лицу, встречаться с разгневанными кредиторами, разбираться с поставщиками, которым мы не платили деньги ли просим отсрочки по платежам и так далее. Сейчас всё остаётся таким же, как и было — поставщики, кредиторы, партнёры, наши сотрудники, акционеры — все эти вызовы в силе. Но вся наша коммуникация теперь строится через дистанционные каналы — видео, мессенджеры, звонки. И наверное, это тоже такое дополнительное испытание психологическое и ментальное для CEO и для топ-команд.
Есть ли у вас советы, которые вы от себя можете дать компаниям, их руководителям, может быть не только топ- но и мидл-менеджменту? Что им делать? Как им укрепиться? Как им с минимальными потерями выйти из этого кризиса?
Прежде всего, ключевым фактором успеха является стойкость сознания. Если мы будем рассматривать нашу голову как некий сад, то это только наша ответственность, что мы в нашем саду сеем: сорняки (это депрессивные новости, информацию о том, что ничего теперь не будет, как раньше) или красивые кустарники и цветы, которые говорят, что и в этом можно найти хорошее. Наша задача заботиться о саде нашего сознания. Кем мы себя окружаем, какими людьми? Это люди, которые только и говорят, что всё будет плохо, мы все умрём, останемся без работы и так далее? Или они говорят: «Прорвёмся! Давай посмотрим, что здесь можно сделать?» Что мы читаем, кем мы себя окружаем, что мы смотрим? Это задача номер один, потому что пока мы не подготовим эту платформу, этот плацдарм — наше сознание — всё остальное бесполезно. Состояние сознания — это начало.
Второе — опыт. Мы действительно должны накопить в себе знания. Потому что мы чрезмерно самодовольны и самонадеянны. Мы слишком часто даже в важнейших вещах полагаемся на волю случая или уверены, что сумеем разобраться по ходу дела. Мы считаем, что воспитывать детей — это просто, у меня же есть инстинкт родителя. Что отношения с супругом или супругой строятся как-то сами по себе. Что обеспечивать своё благосостояние, откладывать деньги, копить и инвестировать — это легко, я прочёл две стати на Forbes и точно знаю, что делать. Но это не так. Всё это — сложные науки, как и наука управлять компанией в кризис. Так потрудитесь же накопить эти знания, создайте в вашей голове библиотеку кейсов, людей, книг, которые будут вам инструментами. Начинайте расширять свой инструментарий управления.
И третье — действие. Здесь и сейчас, сегодня, когда вы прочитали это интервью, посмотрели другую статью, прочитали книгу, задайте себе вопрос: «Какое действие я сейчас, сегодня предприму, получив эту информацию?». Многие люди оправдываются: «Вот я не до конца разобрался. Я боюсь, а вдруг я не до конца понял.» Ничего страшного! Практика, практика, практика. Это ключевое, что нам помогает выходить на следующий уровень. Никто из текущих профессионалов не был профессионалом с самого рождения. Все когда-то были любителями. Поэтому нужно сейчас на себя смотреть так: «Я сейчас любитель, но я иду по пути профессионала, выходя из этого кризиса».
Создайте себе платформу, заботясь о своём сознании, соберите библиотеку кейсов-примеров и сформируйте некую первичную экспертизу, буквально ежедневно и еженедельно задавайте себе вопрос: «Что из того, что я узнал, я могу начать применять, здесь и сейчас?». Вы увидите, как всё начнёт преображаться, потому что раньше не было этого сада, этих кейсов и этих действий. Это просто неминуемо и неизбежно начнёт менять ситуацию.