Раздутое Lego: из-за чего чуть не рухнула знаменитая датская империя
В Lego всегда ставили дизайн во главу угла: именно это помогло создать знаменитый конструктор. Но окрыленный успехом топ-менеджмент забыл, что безграничная креативность — сомнительное благо, и Lego едва не обанкротилась. Что в итоге спасло компанию?
С момента своего создания в 1932 году и до 1998 года Lego не могла пожаловаться на финансовые показатели: и прибыль, и объем продаж постоянно росли. Но в 2003 году, неожиданно для топ-менеджмента, компания оказалась на грани банкротства. Бизнес удалось спасти, и, более того, в 2014 году Lego по выручке обогнала своего главного конкурента — американскую корпорацию Mattel, которая выпускает кукол Барби. А в 2015 году Forbes назвал Lego самым дорогим брендом мира. Компании удалось так быстро выйти из кризиса благодаря сильной дизайн-культуре.
От деревянной утки к системе из пластиковых кирпичиков
В конце 1920-х мастерская Оле Кирка Кристиансена потеряла практически всех клиентов. Из-за Великой депрессии спрос на его довольно дорогие деревянные изделия упал практически до нуля, и его семья едва сводила концы с концами. Тогда Кристиансен решил вместо мебели производить игрушки для детей, посчитав, что родители не пожалеют денег на их покупку. Так в 1932 году появился бренд Lego. Название происходит от датского словосочетания leg godt, что переводится как «играть хорошо». Изделия под маркой Lego вскоре стали известны во всей Дании. Особой популярностью пользовалась деревянная утка, которая открывала и закрывала клюв, когда ее двигали.
Lego не боялась пробовать новое. Так, в 1946 году компания начала экспериментировать с пластиковыми игрушками и приобрела для этого оборудование, которое обошлось ей в сумму, в два раза превышавшую ее годовую выручку. Тем не менее Оле Кирк Кристиансен внимательно следил за трендами в индустрии и был уверен, что будущее именно за пластиком. Среди новых разработок Lego были в том числе и «Автоматически соединяющиеся кирпичики» — прототип современных блоков. Тогда же появились первые наборы с разным количеством деталей, которые представляли собой несколько видов домиков. Однако в начале 1950-х они приносили Lego лишь 5–7% выручки, и потребовалось больше десяти лет, прежде чем они превратились в основу бизнеса датской компании.
В 1958 году кирпичики начали производить из прочного АБС-пластика. Также компании удалось изменить их дизайн так, чтобы они крепко соединялись друг с другом, а конструкции из них не разрушались от легкого толчка. Конец 1950-х важен еще и потому, что именно в это время пластиковые детали стали воспринимать как систему, способную расширяться до бесконечности. Дело в том, что элементы любого из наборов, выпущенных после 1958 года, можно перемешивать и использовать вместе. А в центре такой системы были маленький кирпичик и миссия: вдохновлять и развивать тех, кто затем построит будущее.
Убийственная креативность
Предложенная стратегия оказалась правильным шагом: в 1958 году, а затем и в 1959 году выручка Lego удваивалась. Однако Годфрид Кирк Кристиансен, сын основателя компании, возглавивший ее в 1958 году, отлично понимал, насколько важно искусственно сдерживать расширение системы. Вне четко очерченных рамок креативность и инновации не способны превратиться в прибыльный бизнес. Кристиансен потому тщательно следил, чтобы новые элементы и цвета не появлялись в наборах без необходимости. Меньше, но лучше — таким был девиз Lego.
Также на первый план вышел и другой дизайн-принцип: создавать продукт, который в первую очередь понравится целевой аудитории — детям. А для этого важно, чтобы новые игрушки не только были понятны мышлению ребенку, но и создавали у него ощущение реальности. Поэтому в наборах Lego появились, например, копии автомобилей Opel и Mercedes, целые города и человечки. Даже когда компания выпустила серию, посвященную «Звездным войнам», она все равно соблюла данный принцип: каждый собранный конструктор выглядел как настоящий.
До тех пор пока Lego оставалась верна двум этим правилам, ее дела шли в гору. Однако тридцатилетний успех заставил топ-менеджмент забыться, и уже в начале 1990-х рост бизнеса замедлился, а затем компания начала очень быстро терять прибыль, пока в 2003 году не оказалась на грани банкротства. И главная причина — в отказе руководства сдерживать креативность и отбирать самые лучшие продукты, отказываясь от множества просто хороших.
Прямо пропорционально тому, как стремительно падала прибыль компании, увеличивалось количество новых продуктов, которые Lego выводила на рынок, надеясь, что хоть один из них подстегнет продажи. Руководству казалось, что именно недостаток разнообразия заставлял детей отказываться от конструкторов в пользу интернета и видеоигр. Тогда же топ-менеджмент принял решение обновить дизайн-команду: сократить тех, кто разрабатывал наборы в 1970–1980-х, и нанять 30 выпускников лучших университетов Европы
Эти специалисты ничего не знали о том, как создавать игрушки в целом и Lego в частности, но им дали полную творческую свободу. В результате в последнее десятилетие ХХ века количество деталей увеличилось вдвое, с 6 тыс. до 12 тыс., и всем им требовалось место на складах. Более того, по словам Мэдса Ниппера, который пришел в Lego в 1991 году, а с 2011 по 2014 год занимал должность директора по маркетингу, никто в компании не знал, во сколько обходится производство отдельных наборов и какую прибыль приносил каждый из них. Впоследствии оказалось, что многие продукты, особенно с нестандартными деталями, были убыточными.
В 1998 году главой компании стал Пол Плуманн — известный в то время специалист по трансформации бизнеса. Чтобы увеличить продажи, он решил применить в Lego все популярные инновационные стратегии: от поиска «голубых океанов» до краудсорсинга. В период его руководства компания один за другим открывала тематические парки, хотя не обладала необходимой экспертизой для управления ими, начала выпускать одежду, мультфильмы и компьютерные игры, заменять старые продуктовые линейки новыми, никак не связанными со вселенной Lego. Корпоративная культура тоже изменилась: каждому сотруднику теперь было необходимо постоянно предлагать оригинальные идеи, как можно дальше выходить за рамки привычного. Плуманн стремился освоить все доступные каналы продаж, чтобы увеличить выручку. Но стройная система, выстроенная первыми Кристиансенами кирпичик за кирпичиком, не выдержала такого наплыва креативности и рухнула.
Дизайн не снаружи, а внутри
В 2003 году компания оказалась на грани банкротства, но ее владельцы, семья Кристиансенов, не были готовы так просто сдаться и отказаться от своего бизнеса. Чтобы спасти Lego, они решили вернуться к истокам и перепридумать бренд. Отправной точкой стала его миссия: вдохновлять и развивать «строителей» будущего. А ее символом — кирпичик из конструктора, не просто продукт, а платформа для инноваций.
Воплотить эту миссию в жизнь предстояло Йоргену Вигу Кнудсторпу, который перешел в Lego Group из консалтинговой компании McKinsey. Новый CEO видел основную проблему Lego в том, что она предлагала потребителям ненужные продукты. Яркий пример — сервис Lego Digital Designer, он позволял пользователю самостоятельно выбрать и заказать нужные детали. «Большинство клиентов уверены, что основной смысл Lego — приобрести готовый набор блоков, а затем построить из него какой-то свой продукт, — объяснял Кнудсторп. — Им незачем самостоятельно подбирать элементы и еще платить за это. Они просто хотят покупать кубики».
Заняв должность CEO, Йорген Виг Кнудсторп отказался от неосновных бизнес-направлений, например продал парки развлечений Legoland и сократил расходы. После этого ему предстояло решить более сложную задачу — понять, каким станет Lego будущего. Для этого он в первую очередь прислушался к аудитории и доверил разработку новых продуктов поклонникам конструктора, а не дипломированным дизайнерам. Штатные «фанаты», например, придумали такую популярную линейку, как «Легенды Чимы». Вернуть успех компании также помогли этнографические исследования, посвященные тому, как играют дети из разных уголков мира.
Оказалось, в частности, что мальчикам важно, чтобы у игры была полноценная история, а характер каждого персонажа четко прописан. Поэтому такие наборы, как «Ниндзяго» и «Легенды Чимы», стали снабжать комиксами, а затем по их мотивам даже сняли мультфильмы, чтобы еще сильнее погрузить аудиторию в волшебную вселенную. А вот девочки, наоборот, предпочитают ролевые игры. Кроме того, они обращают внимание на детали: интерьер зданий, мелкие элементы одежды и небольшие конструкции. Это была одна из причин, из-за которых стандартные конструкторы их не привлекали и Lego в основном собирали мальчики. Этот инсайт помог компании разработать в 2012 году линейку конструкторов Lego Friends специально для девочек.
Потребители обвинили компанию в сексизме и стремлении поддержать гендерные стереотипы. Это, однако, не помешало Lego Group значительно улучшить свои финансовые показатели. Всего за полгода после запуска объем продаж новой линейки конструкторов в два раза превысил ожидаемый, а выручка выросла на 35% по сравнению с аналогичным периодом 2011 года. В результате компании удалось привлечь новую аудиторию: если в 2008 году 90% наборов Lego покупались только для мальчиков, то к середине 2010-х эта пропорция сгладилась, по словам представителей Lego Group. Точных цифр они, однако, не называют.
При Кнудсторпе в компании также появились новые практики продуктовой разработки. Основной из них стала модель Design for Business (D4B, англ. «Дизайн для бизнеса»), которая позволила связать дизайн-процессы с целями бизнеса и сократить цикл создания игрушек в среднем с двух лет до года. В частности, на фабриках Lego начали выпускать множество прототипов, чтобы тестировать продуктовые идеи. Дизайнеры тщательно прорабатывали лишь основные элементы игрушек, а потом улучшали их, получив обратную связь от потребителей. Для этого используются так называемые домашние исследования. Несколько десятков детей получают экспериментальные наборы Lego, а сотрудники компании приезжают к ним домой и наблюдают за тем, как они взаимодействуют с продуктом. Перед запуском каждый конструктор проходит четыре стадии прототипирования.
Многие дизайн-процессы также были стандартизированы. Так, если раньше сотрудники сами выбирали, как им презентовать свои идеи для новых продуктов, то теперь у них появилась для этого единая форма. В результате отбирать лучшие идеи стало гораздо проще: завоевать сердца руководителей оригинальным питчем теперь было невозможно, и они сфокусировались именно на сути заявок. Кроме того, в Lego Group появились специальные дизайн-лаборатории, например Future Lab, которые анализируют данные различных исследований, выявляют тренды и экспериментируют с новыми наборами, технологиями и форматами игрушек. По словам представителей компании, в производство запускают не более 10% предложенных идей. Однако подобная система инноваций позволяет Lego Group каждый год обновлять продуктовое портфолио на 60%.
Виртуальная среда и инвестиции
Тем не менее конкуренция на рынке становится все более жесткой: Lego Group угрожают не только традиционные конкуренты вроде Mattel и Hasbro, но и интернет и видеоигры. Исследования компании подтверждают, что дети сегодня играют совсем не так, как раньше. «Они не замечают разницы между двумя [мирами, реальным и виртуальным,] и легко переключаются с одного на другой», — рассказал изданию Tech Radar старший креативный менеджер Lego Group Роберто Маркези. Эту тенденцию в компании заметили еще в начале 2010-х и стали экспериментировать с робототехникой и AR-технологиями, чтобы осовременить традиционные наборы Lego.
В частности, в 2014 году протестировали линейку конструкторов Lego Fusion, которая позволяла переместить собранную игрушку в виртуальный мир, сфотографировав ее. В 2019 году Lego Group выпустила серию Hidden Side, сочетающую в себе два режима: AR и автономную видеоигру, а в 2021 году — музыкальную AR-платформу Vidiyo совместно с Universal Music. Кроме того, компания экспериментирует с робототехникой и стремится научить детей программированию с помощью своих наборов.
Поиском перспективных ниш занимается Lego Ventures — компания, которая инвестирует в стартапы и помогает развивать инновации внутри Lego Group. Среди ее партнеров Google, Intel и NASA, а в ее портфолио — игровые, технологические и EdTech-бизнесы, например китайская образовательная платформа Hualala и американский разработчик решений для 3D-печати Evolve.
Эта стратегия уже принесла свои плоды: за 2020 год выручка компании выросла на 13% по сравнению с 2019 годом, с 38,5 млрд датских крон ($6,1 млрд) до 43,7 млрд датских крон ($6,9 млрд). Для сравнения: у Mattel данный показатель за аналогичный период увеличился на 2%, у Hasbro — упал на 8%.
Эта стратегия уже принесла свои плоды: за 2020 год выручка компании выросла на 13% по сравнению с 2019 годом, с 38,5 млрд датских крон ($6,1 млрд) до 43,7 млрд датских крон ($6,9 млрд). Для сравнения: у Mattel данный показатель за аналогичный период увеличился на 2%, у Hasbro — упал на 8%. Как рассказал в интервью Би-би-си нынешний глава Lego Group Нильс Кристиансен (однофамилец, а не родственник владельцев бизнеса), «каждые 2,77 секунды кто-то загружает [фотографию собранного] конструктора Lego на наши цифровые платформы». Это, однако, не значит, что пластиковый кирпичик — фундамент системы Lego — теряет свою значимость. «Хотя сообщество фанатов по-прежнему формируется вокруг основной детали конструкторов, технологии способны вывести Lego на новый уровень», — уверен Кристиансен.
РБК Pro — сервис РБК для предпринимателей, руководителей и специалистов, которые хотят достигать профессиональных целей и находить идеи для роста. Для всех пользователей «Альпина» действует спецпредложение — ПОДПИСКА НА ГОД СО СКИДКОЙ 50%.