Как превратить скучные совещания в продуктивные и приятные встречи

Самым популярным ответом на вопрос «Как не заснуть на скучном совещании?» по-прежнему остаётся совет: «Не ходите на такие совещания». Но почему бы не изменить сам формат встречи вместо того, чтобы избегать собраний? Вместе с коллегами из коммуникационного агентства esprezo мы разобрались, как победить надоевшую рутину и перестать пить энергетики в попытках не заснуть на совещаниях. Помог разобраться 

МАРК ХЛЫНОВ, основатель esprezo, создатель блога и подкаста о корпоративной культуре «Душа компании»

Как понять, что у вашей команды проблема

Большинство сухих встреч для галочки проводятся, потому что в компании «так заведено». В 2018 году исследование лондонской консалтинговой компании STL Microsoft Training показало, что сотрудники малых и средних компаний посещают около 207 совещаний в год. На 67% из них команды не приходят к решению. Такие непродуктивные скучные совещания называют «встречи по распорядку» («bullet point meetings»).

Они отлично создают иллюзию занятости: когда перед глазами графики и таблицы, а коллега сыпет числовыми показателями, есть ощущение, что процесс идёт. Для руководителя формальные встречи — способ показать сотрудникам, что их мнение важно для коллектива, или, наоборот, укрепить авторитет и напомнить, кто в доме хозяин.

Вот только настоящего контакта на формальных встречах не происходит: компании впустую тратят деньги на скучные собрания, а сотрудники расходуют силы, которые могли бы направить на пользу команде. Вроде бы провели часы за обсуждением, но по итогу ничего не сделали.

ЧТОБЫ ПОНЯТЬ, ЕСТЬ ЛИ ТАКАЯ ПРОБЛЕМА У ВАШЕЙ КОМПАНИИ, ПРОЙДИТЕ КОРОТКИЙ ТЕСТ:

Ответьте «Да» или «Нет» на вопросы в зависимости от того, что вы думаете о командных встречах.

• После общих встреч есть чувство, что в присутствии большей части сотрудников не было необходимости.
  
• В сущности ничего нового не сказали, а решение будто заранее подготовлено.
  
• Когда поднимаются новые проблемы, их обсуждение не перерастает в дискуссию. Сотрудники отмалчиваются, потому что боятся, что их мнение либо проигнорируют, либо используют против них.
  
• Встреча чаще всего идёт по чётко построенному плану, но нет ощущения, что это продуктивно.
  
• На собрании сотрудники занимаются посторонними делами или думают о своём.
  
• В основном всё, что говорится на встречах, можно сократить до пары пунктов и отправить сообщением.
  
• Если на большинство вопросов вы ответили утвердительно, ваша команда скорее всего общается без настоящего контакта. Можно и дальше искать способы не заснуть на скучных встречах. Но проблема глубже.
  

Что говорят эксперты

В книге «Корпоративное племя» антропологи Итске Крамер и Даниэль Браун предлагают взглянуть на компании как на живые племена с вождями, а на корпоративную культуру — как на совокупность мифов, преданий и обычаев. До эпохи опенспейсов предводители кочевых племён успешно управляли сетевыми организациями. От их «менеджмента» зависела выживаемость. Племя встречалось у костра, чтобы обсудить защиту от внешних угроз, поделиться тонкостями мастерства охоты и собирательства.

У племени был главарь — вождь. Но возле костра устанавливалось равенство: каждый мог высказаться и обсудить то, что его волновало. Вожди понимали, что знают далеко не все аспекты жизни общины, и обращались к опыту группы, чтобы собрать как можно больше мнений и принять взвешенное решение. Как в старой поговорке: «Одна голова хорошо, а две ― лучше».

Чем свободнее люди будут чувствовать себя на такой встрече, тем больше свежих идей родится в обсуждении. Например, производитель мобильных игр Genera Games проводит совещания на баскетбольной площадке. В процессе обсуждения можно и нужно играть. Руководители считают, что такая обстановка помогает нестандартно мыслить и повышает настроение сотрудников.

Зачем начинать «диалоги у костра» в компании

Представьте, что ваша компания — семья, а вы — родитель. Можно каждый день требовать у ребёнка подробный отчёт: сколько уроков посетил, какие оценки получил. Разговор будет конкретным и структурированным, но не поможет наладить контакт. А можно завести доверительный разговор о том, что расстроило или порадовало ребёнка за день. Пять минут расспросов за ужином помогут выстроить атмосферу поддержки и тепла. И это актуально не только для семей.

Чем помогут разговоры у костра:

1. УКРЕПЯТ ОТНОШЕНИЯ В КОМАНДЕ. Сотрудники всё равно обсуждают проблемы в курилках и секретных чатах. Честные диалоги избавят от необходимости гадать, что думают ваши сотрудники.
   
2. СНИЗЯТ ТЕКУЧКУ КАДРОВ. Сотрудники будут чувствовать себя комфортно и безопасно, если убедятся, что открытое выражение мнения приветствуется.
   
3. ОБЕСПЕЧАТ РОСТ БИЗНЕСА. Лидер будет узнавать обо всех новых идеях первым. Можно использовать опыт и знания всех сотрудников, а не полагаться только на решения топ-менеджмента.
   
4. УКРЕПЯТ АВТОРИТЕТ РУКОВОДИТЕЛЯ. В нашей культуре тяжело просить помощи у команды, отпускать контроль и признавать, что у лидера не всегда есть ответы. Мы ожидаем, что такого руководителя перестанут уважать. Но в реальности выходит наоборот. Признавать, что иногда решения нет — нормально. Это помогает сотрудникам увидеть, что лидер — тоже человек, и он достаточно смелый, чтобы попросить помощи у команды.
   

Лидерство, по мнению Итске Крамер, — ответственность за результат и безопасность сотрудников. И если достичь эффективного результата получится только совместными усилиями, то давать слово другим ― не слабость, а сила.

Как внедрить «разговоры у костра»

Большие преобразования в культуре компании начинаются с маленьких шагов. Подготовьте контекст, в котором сможете практиковать «разговоры у костра»:

1. Измените привычную продолжительность или время встречи. Вместо двух часов перейдите на часовой формат. Или вместо привычных 10:00 соберитесь в 9:48.
   
2. Оборудуйте уютную комнату для встреч. Расположите кресла и стулья по кругу, предложите горячий чай или поставьте электронный камин.
   
3. Начните строить собственный язык общения. Помогут корпоративные шутки, стикеры компании в мессенджерах, неформальные мероприятия. Чтобы сократить дистанцию между руководителем и командой, попросите сотрудников обращаться друг к другу на «ты» и по имени.
   
4. Пропишите ценности компании. Спросите у команды, что для них самое главное в работе и жизни. Можно выставить ценности на видном месте или создать корпоративный мерч с этими фразами.
   
5. Самое интересное, что выбирать не нужно. Можно менять формат и пробовать новое в зависимости от ситуации и конкретного бизнеса. Итске Крамер говорит, что иногда даже спонтанная тёплая улыбка руководителя между встречами и вопрос «Как дела?» — это уже «разговор у костра».

В 2018 году мы в esprezo поняли, что не успеваем обсуждать командную работу, разрешать конфликты и обмениваться опытом. Мы отказались от одного рабочего дня в неделю — перешли на график «4+1». С понедельника по четверг занимаемся клиентскими проектами, а в пятницу устраиваем «День развития»: учимся новому, даём обратную связь и прокачиваем профессиональные навыки.

Важной частью наших пятниц стал формат «action space». Ребята сами заявляли проблемные зоны: от немытой посуды в офисе до распределения ответственности на проекте. Мы делились на группы и обсуждали способы их решения, договаривались о следующих шагах и начинали действовать. А в следующую пятницу оценивали результаты.

Внедрение «Пятницы развития» повлияло на выручку компании, качество продуктов и отношения в команде. Мы разрешили все накопленные противоречия на первых двух—трех пятницах, построили культуру обратной связи, создали среду непрерывного обучения. Вера в компанию стала сильнее, потому что каждый мог безопасно поделиться тем, что чувствует и думает. При этом выручка не упала, несмотря на сокращение рабочей недели на один день.

Можно внедрять неформальное общение частично. Например, ИСПОЛЬЗОВАТЬ ТЕХНИКУ «CHECK-IN» И «CHECK-OUT», чтобы настроиться на встречу и узнать, в каком состоянии команда приходит и уходит с совещания. В начале встречи спросите сотрудников, в каком они настроении и чего ожидают от встречи. Попросите выгрузить багаж — проблемы и мысли, которые могут помешать продуктивному обсуждению, будь то головная боль или непонятная формулировка цели встречи. В конце совещания попросите команду честно высказаться о прошедшем собрании, отметить сильные и слабые стороны, наметить будущие шаги и поделиться эмоциями.

Не бойтесь быть ближе

Главная цель формата «разговоров у костра» — понять, что близость между сотрудниками не сделает бизнес и его лидера слабее, а укрепит команду. В компании работают люди, а значит они — главная ценность и двигатель бизнеса. Позвольте им честно говорить о том, что волнует, тревожит или радует.

В esprezo мы смогли построить доверительную и открытую корпоративную культуру и теперь помогаем другим компаниям встать на этот путь. Предлагаем тем, кто хочет узнать о теме больше, послушать подкаст основателя нашей команды Марка Хлынова и специалиста по сторителлингу Артёма Мушина—Македонского «Душа компании». Ребята мечтают избавить мир от бездушного бизнеса и рассказывают, как сделать свою компанию местом, куда хочется приходить. Выпуск с Итске Крамер о «разговорах у костра» можно послушать на сайте подкаста.