Как игнорирование маленьких ошибок приводит к катастрофам
«Принятие решение — важнейшая задача любого руководителя»,— пишут авторы сборника «Методы принятия решений» Harvard Business Review. Учёные много лет исследуют, как работает наше мышление и какие шаблоны мы применяем при принятии сложных решений, и кажется, что одна из самых больших проблем состоит в том, что мы не анализируем и оцениваем риски, а полностью полагаемся на свою интуицию и опыт.
Джон Хэммонд, Ральф Кини и Говард Райффа в главе «Скрытые ловушки процесса принятия решения» рассказывают о восьми психологических уловках, которые мешают нам ясно мыслить в сложных ситуациях: от ловушки перестраховки до ловушки необратимых затрат. Им вторят исследователи во главе с автором книги «Думай медленно... решай быстро» Даниэлем Канеманом: они говорят, что до момента принятия решения мы проходим очень большой путь и вязнем в различных «за» и «против».
«На каждой стадии процесса принятия решения нам могут мешать наши собственные ошибки в восприятии, наши предубеждения и прочие отклонения, способные подтолкнуть нас к неправильному выбору. Чем сложнее и важнее решение, тем вероятнее возможность ошибки, поскольку такое решение требует большего числа предположений и оценок, а также участия других людей»
Всё дело в том, что в редких организациях принятие решений является предметом системного анализа, считает Том Дэвенпорт, соучредитель Международного института аналитики и исследователь Центра цифрового бизнеса MIT. В своей статье он предлагает революционно новый механизм принятия решений, состоящий из четырёх шагов: определения, инструментов, внедрения и регламентации.
Впрочем, даже имея на руках весь инструментарий, руководители все ещё совершают серьёзные ошибки и не могут спрогнозировать конфликт и избежать катастрофы. Так как это сделать?
Летом 2009 года в компании Toyota разразился скандал. Предыдущие жалобы на потерю контроля над ускорением автомобиля померкли перед серьёзным ДТП, в котором погиб офицер полиции и его семья из-за застрявшей педали газа. Оказалось, что инженеры компании знали об этой проблеме давно и никак не реагировали на подобный недочёт конструкции. Такое поведение ректор института лидерства Кэтрин Тинсли и директор Центра по этике Лихайского университета Робин Диллон называют «нормализацией отклонений», когда множество небольших ошибок игнорируют в угоду результату и не исправляют, надеясь на удачу. Действительно, если баг изначально не повлиял на общее использование продукта, то постепенно он теряет свою степень риска — но здесь нужно всегда помнить о том, что в какой-то момент обстоятельства не сыграют вам на руку и это обернется куда более драматическими последствиями для компании, чем могло бы, если бы недочёт сразу же ликвидировали.
Подобная ошибка настигла и корпорацию Apple: новенькие iPhone 4 переставали принимать сигнал, если покупатель держал телефон за левый нижний угол. Такая проблема ранее была замечена во многих других телефонах — если случайно перекрыть антенну, сигнал ослабеет. В Apple сначала не реагировали на подобные жалобы, ссылаясь на свои рекомендации правильно держать телефон, но постепенно пользователи становились всё более недовольными и в итоге подали коллективный иск в суд на компанию, обвинив её в мошенничестве. Казалось бы, такой ситуации можно было избежать заранее, всего лишь адекватно отреагировав на жалобы абонентов, но в этом и состоит опасность небольших скрытых ошибок: незаметные ранее они обязательно вызовут скандал, если скомбинируются с определёнными условиями.
Но, даже если исправить можно не любую ошибку, то научиться её предупреждать не так уж и сложно. Во всяком случае, в этом уверены авторы статьи «Как избежать катастрофы». Они предлагают семь стратегий, разработанных совместно с NASA, которые помогут вам вовремя замечать слабое звено. Итак, вы должны научиться:
- Проявлять внимание к высокому давлению,
- Учиться на отклонениях,
- Искать первопричину,
- Отвечать за случившиеся,
- Рассматривать худший из возможных сценариев,
- Оценивать проект на каждом этапе,
- Награждать за честное признание.
Пожалуй, последний пункт — самый неожиданный, не так ли? Здесь авторы приводят в пример случай на одном из авианосцев: моряк потерял свой инструмент на палубе и знал, что при самом плохом раскладе его может затянуть в турбину и вызвать катастрофу. Он сообщил о проблеме своему руководству. Тут же были остановлены все полёты, но вместо наказания моряк получил благодарность за храбрость — ведь признание в ошибке действительно стоит множества моральных сил.
И, конечно, времени: ведь вместо того, чтобы искать виновника или исправлять уже свершившуюся из-за ошибки катастрофу, вы быстро устраните проблему, не дожидаясь разрушительных последствий.
