Новая версия Lean UX Canvas для команд, скрам-мастеров и владельцев продукта

Это перевод статьи Джеффа Госелфа.

Что такое Lean UX Canvas

Это инструмент для работы кросс-функциональной команды, который помогает разрабатывать новые сервисы, придумывать и формулировать продуктовые идеи, договариваться друг с другом что и зачем надо делать прямо сейчас.

Оригинальные варианты для PowerPoint и PDF-формат на английском языке и шаблоны PowerPoint и PDF на русском. Для распределённых команд есть онлайн сервисы: например, Miro.

С публикации первой версии шаблона Lean UX Canvas прошло около 3 лет. Всё это время я активно использовал его в своей работе в качестве коуча, консультанта и тренера. За это время я получил много комментариев и вопросов о том, как лучше использовать шаблон, что означают конкретные разделы, и как пользоваться им вместе с заказчиками, клиентами и членами команды. Я подумал, что пришло время его обновить.

Зачем нужен шаблон:

• это инструмент фасилитации для кросс-функциональных команд, который помогает организовать клиентоцентричный диалог о содержании работы, которую делает команда;
• цель шаблона —помочь команде сконцентрироваться на вопросе «зачем она делает эту работу»;
• шаблон — базовый инструмент команд, находящихся на ранних стадиях внедрения Agile;
• он выступает своеобразной страховкой того, что получаемые в каждом спринте результаты приводят к обучению команды;
• он вскрывает слабые места в понимании командой проблем и эффективности предлагаемых решений;
• с него можно начать обсуждение того, к каким выводам приводят полученные результаты.

Так что нового? Посмотрим внимательно

Раздел 1 — Формулировка бизнес-проблемы

Что изменилось:
Появились более точные инструкции и подсказки, как должно быть заполнено поле.

Почему изменилось:
Раньше не было ясности в том, что такое хорошая бизнес-проблема и как её изложить. Этот раздел должен помочь команде сформулировать, какие изменения в окружающем мире затронули их бизнес так, что теперь появилась проблема, которую надо решить.

Пример:
Сегодня социальные связи — товар. Раньше мы были организацией, которая соединяет людей и контент; сегодня нас воспринимают, как обычный канал передачи данных. Как нам увеличить ценность наших сервисов и выйти за пределы этого восприятия, подняв LTV и retention (удержание клиентской базы)?

Раздел 2 — Результаты для бизнеса

Что изменилось:
Появилось больше деталей в описании того, каким должен быть хороший результат.

Почему изменилось:
Нужно было уточнить разницу между этим разделом и разделом 4. Также это попытка внести ясность: в этом разделе нужно отмечать ожидаемые изменения в чьём-то поведении (клиента, пользователя, сотрудника, менеджера и т. д.).

Пример:
Увеличить удержание клиентской базы на 25%. Снизить на 35% количество звонков в службу поддержки по поводу мобильного приложения.

Раздел 3 — Пользователи

Что изменилось:
Упростилась формулировка и добавилось уточнение: когда мы описываем портрет пользователей, нужно фокусироваться не только на клиентах, но также на администраторах, покупателях и т. д.

Почему изменилось:
В процессе изучения нескольких заполненных разными командами шаблонов, я обратил внимание, что команды при заполнении этого раздела не уделяют ему должного внимания. И хотя есть некоторое количество известных всем характеристик пользователя, особенно важно убедиться, что все участники команды разделяют единое представление о пользователе.

Пример:
Рошель, ИТ-администратору, необходимо легко устанавливать систему и конфигурировать сотни пользователей за один раз ежеквартально.

Раздел 4 — Цели и выгоды пользователя

Что изменилось:
В название раздела добавилось слово «выгода», а пояснительный текст уточняет, что конкретно должно быть помещено в этот раздел и почему это обязательная и очень важная часть шаблона.

Почему изменилось:
Это был самый запутанный раздел шаблона. Первоначально мы хотели назвать его «эмоциональными целями» (так себе формулировочка). За последние годы я выслушал кучу вопросов, в чём отличие этого раздела от раздела 2. В обновлённом шаблоне разница очевидна: в 4-м разделе разговор идёт про цели, выгоды и эмоции. Иногда мы можем использовать метрики в качестве дополнения, но, в идеале, речь здесь идёт об эмпатии.

Пример:
Рошель проводит меньше времени, конфигурируя пользователей, и больше, оптимизируя систему под конкретные потребности компании.

Раздел 5 — Решения

Что изменилось:
Добавили более чёткий текст инструкций и подсказки.

Почему изменилось:
У каждой команды масштаб задач существенно различается. Это изменение показывает, что раздел предполагает возможность для решений любого масштаба: больших, маленьких, инновационных или даже «странноватых». Наша цель состояла в том, чтобы стимулировать брейншторм, чтобы в этот раздел попали не только тактические цели и задачи, но и новые системные решения, бизнес-модели, а также решения, лежащие вне «технического» поля.

Раздел 6 — Гипотезы

Что изменилось:
Никаких существенных изменений.

Почему изменилось:
Потому что с первого раза вышло хорошо :)

Пример:
Мы предполагаем, что снижение административных расходов на 25% будет достигнуто, если системный администратор Рошель будет тратить меньше времени на конфигурацию пользователей, используя инструмент пакетной настройки пользователей.

Раздел 7 — Какую самую важную вещь нам надо изучить первой?

Что изменилось:
Улучшенный текст инструкции, которая поможет пройти процесс заполнения этого раздела за два шага.

Почему изменилось:
При обсуждении рисков в кросс-функциональной команде представители разных специализаций (если вообще ни каждый член команды) часто предлагают своё видение. И каждый оказывается по-своему прав. Упражнение, предложенное в этом разделе, спроектировано так, чтобы все риски были названы, а затем был выбран самый важный из них на данный момент.

Также добавлена подсказка: если вы находитесь на ранних стадиях проверки гипотезы, то в большинстве случаев фокусироваться необходимо на доставляемой ценности, а не на практической осуществимости.

Пример:
Имеет ли смысл добавлять в нашу систему по 100 пользователей за раз?

Раздел 8 — Какой наименьший объём работы, чтобы изучить следующую самую важную вещь?

Что изменилось:
Никаких существенных изменений.

Почему изменилось:
Создание экспериментов — коварная штука, и их невозможно свести к одному разделу в шаблоне. Но этот пункт должен здесь быть, чтобы всегда напоминать о следующем шаге в процессе работы.

Пример:
Проинтервьюировать 10 админов с похожим на Рошель профилем, чтобы понять, как они добавляют пользователей сегодня.

Шаблон для создания проектов Lean UX Canvas лучше всего работает внутри систем Agile-компаний: он помогает планировать спринты, продумывать решения и ставить понятные и обоснованные задачи.