Как выполнить план продаж: пошаговая инструкция

В любой теме недостаточно просто перейти от теории к практике. Сергей Семенов, автор книги «Большие продажи без компромиссов и оправданий», сформулировал пошаговую инструкцию, которая обобщает и упрощает его почти двадцатилетний опыт работы в продажах. Используя ее, вы сможете получить целевые показатели в вашем отделе продаж и избежать распространенных ошибок. Конечно, в каждой компании есть своя специфика. Но этот алгоритм действий позволяет прийти к результату большинству клиентов.

Шаг 1. Определите текущий уровень продаж и постройте минимальный прогноз на ближайшие периоды

Определите ваш текущий уровень, чтобы понять, есть ли рост продаж. Учитывайте сезонность, иначе сотрудники будут считать планы не реальными. Также необходимо учитывать динамику рынка. Рост продаж на 20% — хорошо ли это? Если конкуренты выросли за тот же период на 100%, то не очень. И наоборот. Продажи упали на 40%. Хорошо ли это? Если продажи конкурентов упали на 80%, то неплохо.

Что делать

• Определить кривую сезонности продаж, которая показывает, как меняется спрос из месяца в месяц в процентах по отношению к среднему по году месяцу (общую и по отдельным категориям).
• Определить индикаторы роста/падения рынка.
• Построить прогноз на ближайшие месяцы «как есть».

Типичные ошибки

• Не учитывать сезонность по отдельным товарным категориям и по отдельным направлениям деятельности.
• Неточный или неадекватный подсчет, игнорирование сезонности или динамики рынка.
• Нереальные и невыполнимые планы из-за неадекватного прогноза продаж.

Шаг 2. Четко сформулируйте целевые показатели продаж и прибыли

Без определения целевых показателей невозможно выстроить эффективную стратегию. Для повышения продаж на 20% нужны другие действия, нежели для удвоения результата. Есть вероятность, что, получив желаемый рост продаж, компания может все равно остаться в убыточной зоне.

Что делать

• Рассчитать инвестиционный бюджет открытия бизнеса (в его рамках владелец за требуемый период возвращает вложения и потом зарабатывает на бизнесе) и бюджет ежемесячных доходов и расходов, определить точки безубыточности.
• Определить требования владельца по желаемой прибыли.
• Определить желаемый уровень заработной платы сотрудников.
• Определить целевые показатели продаж и прибыли.
• Обсудить и принять план.

Типичные ошибки

• Вступать в конфликт с собственником, лишая его возможности приближаться к желаемой прибыли.
• Принимать решение о невыполнимости, не сделав все возможное.
• Не считать точки безубыточности, работать по принципу «что-то делаем, что-то получаем».
• Не учитывать ставку дисконта по инвестициям в бизнес, определяемую владельцем. Не учитывать инфляцию, которая влияет на расходы компании.

Шаг 3. Оцените ситуацию на рынке и текущий подход сотрудников к работе с клиентами

Часто владельцы бизнеса сильно удивляются, увидев реальную картину происходящего на рынке вообще и в компании в частности. Непонимание реалий не позволит выстроить дальнейшую работу для выхода на целевые показатели.

Что делать

• Тестовый заказ, в рамках которого моделируется покупка обычным клиентом, который обращается к вам и конкурентам и делает свой выбор на реальном рынке.
• Нанять тайного покупателя или изучить записи разговоров для анализа работы каждого сотрудника.
• Проверить сотрудников профессиональными тестами на знание продукта и техник продаж.

Типичные ошибки

• Не видеть адекватную ситуацию.
• Плохо знать предложение конкурентов
• Строить свою стратегию, не понимая реального уровня конкурентов. Иногда, чтобы продавать, нужно просто брать трубку, но, если конкуренты работают на высоком уровне или имеют очень проработанное предложение, приходится прикладывать большие усилия.

Шаг 4. Заложите метрики

Без метрик компания и отдел попадают в ситуацию «что-то делаем, что-то получаем». Обязательно нужно фиксировать опережающие (действия, количество звонков) и результирующие показатели (объем продаж, валовая прибыль, процент выполнения плана, средний размер заказа, конверсия).

Что делать

• Внедрить систему управления продажами: вы сможете наблюдать, приближается ли сотрудник к выполнению плана или отдаляется, а также прогнозировать объем продаж, зная количество клиентов в работе и их запросы.
• Внедрить CRM.
• Внедрить метрики, позволяющие замерять активность и эффективность работы.

Типичные ошибки

• Считать не те метрики, например общую конверсию вместо конверсии по отдельным категориям клиентов (постоянные, новые холодные, новые теплые).
• Неверное разбиение воронки продаж, из-за этого сотрудники не понимают конкретных точек воздействия на клиента.
• Отсутствие достаточной компетентности, чтобы сделать эффективные чек-листы.
• Отсутствие метрик.
• Отсутствие прогноза продаж.

Шаг 5. Обучите сотрудников и составьте конкретные планы по достижению результата

Работают ли ваши сотрудники самым эффективным образом? Если нет — получая доступ к клиентам, они явно не получают того результата, который мог бы быть.

Что делать

• Создать конкретные модели работы для разных категорий клиентов и разных задач. Например, холодный звонок, звонок постоянному клиенту с целью предложить работать по новым товарным категориям, обнуление отношений с клиентом, который давно общается с нами, но не делает заказа, и т.д.
• Начать применять специальные тесты на знание модели продаж, чек-листы, бланки для анализа звонков и бланки для тайного покупателя.

Типичные ошибки

• Неверная детализация планов.
• Отсутствие системы. Если не дать сотрудникам работающей системы, позволяющей видеть результаты, у них может сформироваться ощущение, что они совершают лишние действия, не получая отдачи.

Шаг 6. Проработайте мотивацию сотрудников

Снимите негатив в настроении сотрудников и внедрите ответственность за результаты.

Что делать

• Продиагностировать сотрудников, понять наиболее сильные стимулы, разработать стимулирование, использующее материальные/нематериальные стимулы.
• Внедрить систему мотивации, предложив сотрудникам разные варианты.

Типичные ошибки

• Навязанная мотивация, не принятая сотрудниками.
• При мотивировании сотрудников судить по себе, не адаптировать мотивацию под конкретных сотрудников.
• Не учитывать выученную беспомощность и снятие с себя ответственности. Если у сотрудников накопился негатив и они перекладывают ответственность на внешние факторы, то это означает либо недостаточный контакт руководителя и сотрудников, либо частичное внутреннее непринятие руководителем аргументов сотрудников.

Шаг 7. Управляйте

Если не работать с конкретными техниками на практике, ничего не выйдет.

Что делать

• Применять нововведения ко всем без исключения: клиентам и сотрудникам.
• Перестроить принципы управления.

Типичные ошибки

• Не дойти до фактического применения принципов и техник.
• Терпеть, когда сотрудники не достигают результата. Будучи руководителем, снимать с себя ответственность за результат.

Шаг 8. Разделите коллектив по принципу «приближаются к результату» и «не приближаются»

Что делать

• Разделить сотрудников на тех, кто выполнил и не выполнил запланированные действия.
• Разделить сотрудников на тех, кто приближается и не приближается к результату нужными темпами.

Типичные ошибки

• Жалеть одних, не жалея других. Жалея сотрудников отдела продаж, руководитель не жалеет себя, компанию и всех сотрудников, которые зависят от работы отдела продаж, — производство, склад, административно-управленческий персонал.
• Страх не найти новых сотрудников, отсутствие компетенций по быстрому поиску квалифицированных сотрудников.
• Страх принимать решения по замене сотрудников.
• Страх снизить результаты от увольнения или замены сотрудников без понимания, что такие риски можно и нужно убирать.

Шаг 9. Привяжите условия работы к выполнению плана

Что делать

• Принять решение по тем сотрудникам, которые не двигаются вперед: поручить работу другим, набрать дополнительные кадры, сократить (уволить), отдать задачи на аутсорс или решить задачу альтернативным способом (например, контекстная реклама и онлайн-продвижение вместо холодных звонков).
• Договориться с сотрудниками об условиях работы в зависимости от результатов. Например, тем, кто выполняет целевые действия и получает результат, зарплата, посчитанная по старой схеме, умножается на 1,2; тем, кто не выполняет, умножается на 0,8, тем, кто близок к выполнению, на 1.

Типичные ошибки

• Оставить одинаковые условия для тех, кто выполняет и не выполняет целевые действия.
• Не принимать никаких решений по тем, кто не движется к целевым показателям.

Шаг 10. Действуйте, меняйтесь, не теряйте контроль

Если вы добились отличных результатов и перестали контролировать отдел продаж, то, как показывает опыт, сотрудники начнут оптимизировать и упрощать технологию, проваливая результаты. Конкуренты также могут скопировать многие моменты в вашей работе, перестроиться. Рынок меняется, меняются и клиенты, поэтому необходимо постоянно улучшать и перестраивать технологию продаж.

Что делать

• Проводить регулярную проверку «тайным покупателем», периодически анализировать звонки, аудио- и видеозаписи встреч.
• Ежемесячно дорабатывать технологию.
• Периодически анализировать конкурентов.

Типичные ошибки

• Верить, что сотрудники будут сами поддерживать текущий уровень работы.
• Остановиться, перестать контролировать, уйти с головой в другие вопросы, пустив на самотек работу отдела продаж.

Как видите, в ядре всего вышеописанного плана действий находится конкретная система продаж и управления продажами, работающая безотказно, как автомат Калашникова. Такая система дает возможность получать результат гарантированно, быстро, с очевидными результатами в ближайший месяц.