Как построить карьеру за границей: 6 советов консультанта

Сегодня многие думают о том, чтобы расширить профессиональные рамки и начать работу за рубежом. Но с чего начать? И к каким трудностям нужно подготовиться, чтобы не наделать ошибок? Эксперт в сфере подбора руководящих кадров и карьерный консультант Маргарита Кошман рассказывает, как стать лучшим коучем для самого себя в книге «Карьера без границ» — публикуем главу о работе за границей.

Меняйтесь

Принцип Маршалла Голдсмита «То, что привело тебя сюда, не приведет тебя туда» совершенно непреклонен. То, что делает русских успешными до уровня генеральных менеджеров по стране, — совершенно не те же лидерские качества, которые нужны для работы за пределами России.

Что обычно приводит человека на высшие уровни у нас?

1. Прежде всего, ценится умение достигать результата и делать это быстро. Отсюда напрямую следует определенный тип лидерства — директивный. Всех построил, возглавил и привел к цели.
   
2. Второй фактор успеха — высокий интеллект. Умные люди умеют видеть проблемы и пути их решения, в том числе неочевидные другим.

Звучит неплохо, не правда ли? По сути, это два основных качества, присущих каждому успешному человеку.

Дело в том, что когда высокоинтеллектуальный российский топ-менеджер начинает работать в новом культурном и бизнес-контексте с топ-менеджерами других национальностей, не менее успешными, ему легко превратиться из очень умного в «слишком умного».

Вам же и так понятно, в чем проблема и что надо делать. К чему тратить время и что-то кому-то объяснять, с кем-то что-то согласовывать и договариваться? Надо действовать! В результате вас начинают воспринимать как высокомерного сноба, не желающего слышать и слушать других, а значит, не способного работать в команде. И пока вы не осознаете этот тонкий момент, вы, к сожалению, будете бесконечно наступать на одни и те же грабли, которые будут больно бить вас по лбу.

Адаптируйте стиль лидерства

Директивный стиль лидерства, который вошел в ДНК нашей национальной культуры, уже давно не в почете на Западе. Но в России с ее огромной географией и сложной экономикой такой стиль лидерства в свое время был совершенно необходим для получения результата. С начала 1990-х гг. в контексте активно растущего рынка и регулярных кризисов выигрывали те, кто мог быстро организовать большие команды на выполнение четких и достаточно простых целей — например, обеспечить присутствие продукта своей компании во всех торговых точках. Поэтому отечественный топ-менеджер делал карьеру именно за счет успешного директивного лидерства, и это стало его или ее привычным стилем.

Но дело в том, что на региональных ролях и в штаб-квартире глобальной компании нужно уметь сотрудничать, слышать других, убеждать без ресурса власти. Далеко не каждый это осознает и умеет, но если вы не адаптируете свой стиль лидерства, вы рискуете подорвать успех своей дальнейшей глобальной карьеры.

Изучайте культурные коды

Итак, вам нужно подвергнуть осознанному аудиту содержимое вашего багажа, которое сделало вас успешным в России, и по- нять, что нужно трансформировать и каким образом. Самое эффективное — это обратиться к «проводникам», профессиональным помощникам. Например, большую пользу вам может принести консультант по культуре той страны, в которой вы хотели бы работать.

Приведу вам пример одного моего знакомого. Он руководил очень большим российским подразделением международной компании, много работал с иностранцами, учился и жил за границей. Но когда этот человек узнал, что его следующий карьерный шаг перемещает его в Лондон, он осознал, что его предыдущий опыт работы с иностранцами недостаточен для этой должности, и пошел учиться на курсы кросс-культурной адаптации в INSEAD. Он понимал, что ему нельзя не знать нюансов англо-саксонской культуры, в которой ему предстоит работать, и инвестировал существенные усилия в получение такого знания.

Это позитивный пример, но мне известно и немало негативных. Одну мою знакомую игнорирование разницы культур привело к тому, что на очень важном этапе продвижения по службе выбрали не ее, а ее конкурента — она была менее культурно близка тем, кто принимал решение о продвижении. 

Получив такой урок, она поняла, что сможет быстрее расти в другом месте, и перешла в компанию, где и применила полученные знания о важности культурного соответствия.

Найдите карьерных спонсоров

Карьерные спонсоры — очень важные двигатели глобальной карьеры. Уже на уровне глобальных регионов практически не- возможно продвигаться без влияния карьерных спонсоров — людей, которые занимают влиятельные должности и в нужное время скажут: «Да, мы верим в успех этого человека на новой роли». Эти люди должны вас знать, доверять вам и быть готовыми за вас поручиться.

Таких спонсоров всегда должно быть не менее двух, чтобы вы не остались в одиночестве, если кто-то из них уедет, уйдет из компании или потеряет к вам интерес. Работа со спонсорами и проста, и сложна одновременно. Сначала своих потенциальных спонсоров нужно идентифицировать, а затем необходимо налаживать с ними контакт, строить отношения, делиться своими амбициями и проблемами, т. е. создавать и личные, и профессиональные отношения.

Как обычно определяют, кого продвинуть на открывшуюся в компании большую вакансию? Для этого собирается консилиум менеджеров, включая будущего прямого руководителя человека, который займет эту позицию, смежных руководителей и руководителей из HR. У них есть список потенциальных внутренних кандидатов на эту вакансию. Возможно, в этот список можно заявиться, но чаще всего они формируют его сами. Дальше идет обсуждение опыта, лидерского потенциала, личных качеств и мотивации каждого претендента. Заметьте: опыт — это только часть картины!

У нас, как правило, просто не принято заниматься своими карьерными спонсорами. Российские менеджеры думают, что «результат сам себя покажет», а спонсоры часто ассоциируются с «блатом», чем-то неприличным и ненужным для умных и способных людей. Подобное заблуждение не позволяет им открыть двери в международную карьеру.

Идите на компромисс

Кроме внешних факторов, о которых мы сейчас поговорили, существует много внутренних страхов, блоков, присущих многим людям, которые хотят переехать и работать в другой стране.

Чего обычно боятся? Пожалуй, можно выделить три главных страха.

Первый — страх неизвестности: «Я поеду туда, поработаю два-три года, а что дальше? Смогу ли я вернуться в Россию? Буду ли я востребован здесь?» Другой такой же страшный вопрос: «Как сделать следующий шаг? Что будет, если я ”застряну“ на первой международной роли?»

Второй страх связан с семьей. Русским присуща низкая глобальная мобильность. Мы любим путешествовать, но нам сложно сняться с места и перевезти свою семью за границу. У нас воз- никает много условий и ожиданий — например, ожидание того, что работа за границей предполагает жизнь в большом красивом городе, поскольку в России именно в Москве сосредо- точены штаб-квартиры практически всех значимых компаний. В западном мире не так. Поэтому, когда человека зовет на роль вне России американская компания-работодатель, он сразу думает, что поедет в Нью-Йорк или в Чикаго. Но штаб-квартиры крупнейших компаний часто находятся в маленьких городках, не являющихся национальными культурными центрами. Например, штаб-квартира самой большой в мире розничной компании Walmart расположена в специально построенном «кампусе» посреди арканзасской степи, а глобальная штаб-квартира компании Whirlpool находится в городке Бентон-Харбор с населением в 10 000 человек!

Так что мы с вами слишком избалованы комфортом налаженного быта и размахом московской культурной жизни. Для глобальной мобильности нам нужно много чего менять в своих настройках, уметь идти на кратковременные жертвы и фокусироваться на долгосрочной стратегии и текущих приоритетах.

Каждый случай здесь индивидуален. Кто-то не может оставить в России пожилых, беспомощных родителей. Для женщин (по статистике они более успешны в международных карьерах) часто становится серьезной проблемой — а что делать с мужем? С детьми обычно проще: для них пожить в другой стране — это практически всегда позитивный опыт, если только переезд не совпадает со школьными выпускными годами.

Третий серьезный страх — финансы. Возможно, это кого-то удивит, но Россия — рынок очень неплохого чистого дохода на уровне топ-менеджеров, их зарплаты постоянно растут, а подоходный налог и стоимость жизни не так уж высоки.

Поэтому, когда люди начинают сравнивать свой чистый доход в России с чистым доходом, который они получат при перемещении за границу (особенно в первый раз), они часто понимают, что существенно теряют в деньгах. В западных странах намного выше подоходный налог, гораздо дороже жилье, коммунальные услуги и обслуживающий персонал (например, няни). И, если человек мыслит краткосрочной перспективой и исключительно в терминах финансовой выгоды, он начинает сомневаться — а нужна ли ему эта международная карьера? — и еще больше наращивает свои географические границы.

Важно понимать, что, поскольку вы не можете выиграть во всем, нужно выбирать и анализировать, что даст большую пользу — остаться или поехать? В этом вопросе, как и во многих других, лучше воспользоваться услугами карьерного советника, который поможет вам структурно и честно ответить на все волнующие вас вопросы. Сами вы, сидя на кухне с мужем или женой, не справитесь с этой задачей.

Смотрите дальше

Наша психология устроена так, что риски и проблемы всегда кажутся более значимыми, чем преимущества, которые мы получим потом. Риски существуют здесь и сейчас. Вы должны перевезти семью или начать чему-то обучаться. Выиграете вы от этого или нет, покажет только жизнь.

Как верно подметил Дэвид Майстер в книге «Стратегия и толстый курильщик», люди не могут избавиться от вредных привычек, потому что они не замотивированы на отложенный эффект — и продолжают получать сиюминутное удовольствие от сигареты или сладостей. Так и с глобальной карьерой — придется терпеть возможные неудобства первой зарубежной роли, чтобы впоследствии получить отложенный эффект и сделать прорыв.

Многие международные компании стали расширять свое понимание diversity или разнообразия, которое раньше было узкогендерным понятием, и добавлять другие критерии ценного разнообразия персонала, особенно на уровне менеджмента. В пандемию COVID-19 команды на развивающихся рынках показали, что они лучше справляются с кризисом, чем многие команды развитых рынков. Я надеюсь, что руководство многих компаний учтет этот факт и обратит более пристальное внимание на представителей развивающихся рынков.

Уверена, что моя профессиональная мечта — увидеть в лидерах международной компании из списка Fortune 500 русского человека — сбудется. Возможно, кто-то из вас, читающих сейчас эту книгу, станет именно таким руководителем.

Рекомендуем книгу

Иллюстрация на обложке: Janis Andzans