Как организовать он/офбординг и не облажаться

Я бы хотел коснуться опыта международной аутсорсинговой компании JetRuby Agency (jetruby.com), на рынке США они больше известны как группа компаний Digital Future Group. ПРИЧИНЫ следующие:

• Входят в топ-рейтинги мира.
  
• В портфеле компании Unicorn.
  
• Это сложенная за 10 лет команда, которая превратилась по большей части в семью, поддерживает друг друга и не только на словах. Что привело их к пунктам 1 и 2.
  
• Я в ней работал и знаю все шишки, которые компания набивала себе при становлении и постоянных изменений.
  

Понятия

ОНБОРДИНГ — процесс адаптации нового сотрудника в компании и должности, знакомство с корпоративной культурой. Другими словами, всё, что вы делаете с новым сотрудником на входе, включая знакомство:

• с командой и «куратором»
  
• с документацией
  
• с процессами
  
• с автоматизацией
  
• с «кодексом компании»
  
• с бенефитами и проч.
  

На что влияет онбординг?

На то, насколько быстро сотрудник включится в работу и начнет приносить прибыль компании.

На решение сотрудника остаться в компании после испытательного срока. Уход недовольного сотрудника — это новый поиск, затраты и недополученная прибыль.

ОФБОРДИНГ — наоборот, процесс вывода сотрудника из компании.

Сюда можем включить следующие пункты:

• комфортная передача дел (часто с отсрочкой по времени, можно подписать что-то вроде SLA)
  
• документальное оформление расторжения сотрудничества
  
• закрытие всех обязательств
  
• как вариант — оказание помощи в чем-то, чего компания не должна делать (помочь с налогами, закрыть ИП, переехать и другие плюшки, о которых бывший сотрудник расскажет своим новым коллегам)
  
• выходное интервью.
  

На что влияет офбординг?

На то, насколько довольным сотрудник покинет компанию и что он расскажет о вас друзьям и другим работодателям.

На репутацию компании и поддержание положительного HR-бренда.

Чек-лист: как выстроить онбординг по этапам

Он- и офбординг могут быть автоматизированы. У вас может возникнуть вопрос, нужна ли автоматизация для компании в 15 человек? Однозначно считаю — да.

Почему? Возьмите для примера любую компанию: 10 сотрудников или 10000. Думаете они сильно будут отличаться? Нет. По духу — да, по бюджету — скорее всего да, по скорости принятия решений — да. Но и там и там нанимаешь, увольняешь, тратишь ресурсы на маркетинг, на продажи, на производство продукта, на улучшение качества, на стратегию. Вопрос один: в какой момент всё это не сможет выполнять один человек?

Для того, чтобы не держать все в голове, а также для передачи дел новому сотруднику, нужно автоматизировать процессы. В этом случае автоматизация = стандартизация + наличие банка информации.

ЭТАП 1: ДО ВЫХОДА СОТРУДНИКА

✔ Подготовить документы, которые необходимо подписать/выдать

✔ Настроить аккаунты (от входных карточек до CRM).

✔ Закупить необходимую технику, подготовить рабочее место и «пакет новичка». Что включить в «пакет новичка» зависит от бюджета, например: рюкзак, кружка, блокнот, ручка, магнит, курсы обучения... яхта с вашим лого тоже вполне зайдет:). Сюда входит то, что даст обрендирование сотрудника (покажет принадлежность к организации).

ЭТАП 2: ПЕРВЫЙ ДЕНЬ В КОМПАНИИ

ЗАДАЧИ ДЛЯ ОФИС-МЕНЕДЖЕРА:

✔ Встретить в офисе через час после открытия. В это время, как правило, все сотрудник на местах, срочные дела утренние сделаны, кофе выпит.

✔ Проводить в отдел кадров для оформления. Провести по важным пунктам трудового законодательства, подписать NDA.

ЗАДАЧИ ДЛЯ HR-МЕНЕДЖЕРА:

✔ Проводить по офису, познакомить с подразделениями, показать рабочее место.

✔ Провести встречу один на один. Заранее сформировать карточку со списком вопросов, которых необходимо коснуться.

О ЧЕМ СТОИТ ПОГОВОРИТЬ?

О ГЛАСНЫХ И НЕГЛАСНЫХ ПРАВИЛАХ КОМПАНИИ: во сколько приходят и уходят, где курят, где хранят печеньки, как общаются с коллегами и клиентами, какие праздники отмечают, как устроена структура компании, рассказать о бенефитах. Да, всё это обычно проговаривается на собеседовании, но закрепить и напомнить детали сотруднику еще раз надо. Хотя бы потому что собеседование могло проходить полгода назад.

О ЧЕЛОВЕКЕ: хобби, семья, спорт, домашние животные. Мой любимый вопрос — кем ты восторгаешься / хочешь быть похожим и почему? Ответы многое говорят о человеке.

О РАБОЧИХ ПРОЦЕССАХ: как и когда проходят ревью и аттестации, из чего состоят ступени карьерной лестницы. Сообщите, будет ли сотрудник работать с team-менеджером или только с HR-отделом.

✔ Проводить на рабочее место, проверить технику и доступы к рабочим программам, убедиться, что всего хватает.

✔ Передать сотрудника руководителю.

ЗАДАЧИ ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЯ:

✔ Рассказать о должностных обязанностях, обучении и ожиданиях, а также о рабочем плане на ближайшее время. Уточнить, по каким вопросам и когда обращаться, когда проводятся командные и индивидуальные встречи. Отличие в информации от HR в том, что у отделов своя экосистема: HR обычно рассказывает в общем про компанию, руководитель — в частности по своему отделу. Например: HR говорит: «компания работает с 10.00 до 19.00», руководитель: «наш проект находится в другом часовом поясе, поэтому по согласованию такие-то сотрудники могут работать с 14.00 до 23.00».

✔ Познакомить с командой.

✔ Поставить задачи до конца дня (не считая последнего часа, т.к. этот час лучше посвятить обратной информации).

✔ В конце дня собрать обратную связь.

И СНОВА ЗАДАЧИ ДЛЯ HR-МЕНЕДЖЕРА:

✔ Собрать обратную связь, прояснить накопившиеся вопросы.

✔ Договориться о следующем рабочем дне: составить план и график работы на следующий день/неделю. Бывает, хотя и очень редко, сотрудник говорит, что ему не подходит данная работа (причины разные: от другого оффера, который долго ждал, до неприемлемой для него скорости работы). Тут уже необходимо выяснить причины, попробовать отработать возражения, это может быть обычный дискомфорт от перемены окружения.

ЭТАП 3: НЕДЕЛЯ, МЕСЯЦ, ТРИ МЕСЯЦА

ЗАДАЧИ ДЛЯ HR-МЕНЕДЖЕРА:

✔ Регулярно проводить встречи в рамках one to one. Такие встречи нужны, чтобы замечать и реагировать на негативный опыт, прогнозировать поведение сотрудников и проговаривать новые регламенты. Встречи с руководителем тоже проводятся, как часто — смотрите по ситуации. Некоторые руководители все проясняют по ходу работы, и дублировать информацию смысла нет. Есть руководители, которые вообще не занимаются сотрудниками (нет времени или желания) — тогда встречи 1:1 будут во благо. Хороший hr прекрасно знает специфику каждого руководителя и корректирует план встреч в соответствии с этими особенностями.

КАКИЕ ВОПРОСЫ ЗАДАВАТЬ?

Как проходит рабочий день? Как прошла прошлая неделя?

Как выходные?

Когда мы говорили в последний раз, ты говорил, что [тайм-менеджмент] был главной проблемой. Как сейчас с этим дела?

Каковы твои планы и приоритеты на этой неделе?

Есть ли у тебя какие-либо вопросы о недавнем заявлении CEO или изменениях в компании? Понял ли ты, почему мы ввели новые правила?

Куда, по твоему мнению, движется компания? Согласен ли с этим?

Как тебе работается с коллегами в команде? С руководством?

Кем ты себя представляешь в компании через пару лет?

Что тебе больше всего не нравится в работе?

Что нравится в работе/компании, что не нравится?

Главное достижение на работе?

Соблюдается ли баланс между твоей личной жизнью и работой?

Тебе нравится работать в нашей компании?

В результате мы получаем не брошенного стажера, а полноценного сотрудника, который знает, какие задачи должен решать, кому задавать вопросы, как он может развиваться в компании и какой его ждет карьерный рост в ближайшие полгода-год. Это серьезно снимает стресс и дает спокойно погрузиться в работу.

Что на практике?

ИЗ ЛИЧНОЙ ПРАКТИКИ: после ввода 1-2-1 с руководителями я стал лучше понимать своих сотрудников и был в курсе их планов. Это помогло мне более эффективно управлять компанией. Например, я выяснил, что наш руководитель отдела дизайна начала свой бизнес и через пару месяцев собиралась уходить. Успели вовремя начать рекрутинг и подобрать подходящего кандидата на замену.

ИЗ НЕУДАЧНЫХ МОМЕНТОВ: мы поставили HR, который был плохо подготовлен к таким встречам. В результате он просто впитывал негатив в себя (а негатив всегда будет), и вместо отработки негатива с сотрудником, принимал полностью его сторону.

СОВЕТ: первые шаги делайте всегда вместе, убедитесь, что HR с вами на одной волне и понимает суть своей работы. Если все «ок», можно отпускать его в свободное плавание. Мой принцип таков: HR должен быть на стороне бизнеса, т.к. бизнес платит ему заработную плату, бизнес берет на себя все риски, бизнес дает рабочие места.

Еще одна ОШИБКА, на которую не обращают внимания: у психолога тоже должен быть свой психолог. Другими словами — проводите one to one с HR, который делает это с другими сотрудниками. Поверьте, там будет много тараканов, с которыми вам предстоит разобраться.

Чек-лист: как выстроить офбординг

Два основных правила офбординга:

✔ Прощайтесь на позитивной ноте и поблагодарите сотрудника за работу от имени компании;

✔ Проводите выходное интервью. Оно дает возможность:

Смягчить негативный опыт сотрудника. По моей оценке, я провел за 15 лет более 10000 собеседований (включая массовые) и часто слышал от кандидатов негативные истории о своих конкурентах. Этого можно избежать с помощью интервью при увольнении.

Получить обратную связь о ситуации в коллективе/компании на данный момент. Скорее всего вскроются основные моменты, которые сподвигли уволиться. Вы сможете в дальнейшем работать с этой слабой стороной.

Отпустить сотрудника с мыслью, что в будущем он снова может к нам прийти. Есть ПАРА ВАРИАНТОВ, как это сделать:

САМЫЙ ПОПУЛЯРНЫЙ — фраза «Если на тот момент у нас будет открыта вакансия...». Звучит как «Наш звонок очень важен для нас, оставайтесь на линии...». Не советую, раздражает.

КАК ДЕЛАЕМ МЫ: «Коллега, мы собираемся развивать такие-то направления в определенном будущем. Нам понадобятся следующие скилы ..., которые мы планируем применять там-то и там-то (заранее заинтересовать проектом или идеей). Мы надеемся это перерастет в ... , мы будем рады, если ты будешь развиваться в этом направлении и придешь к нам с новым практическим опытом».

КАКИЕ ВОПРОСЫ ЗАДАТЬ, ЕСЛИ СОТРУДНИК УВОЛЬНЯЕТСЯ САМ:

Расскажи о дальнейшей локации? Остаешься в городе или переезжаешь?

Если можешь, расскажи, куда и на какую должность переходишь;

Если есть возможность, расскажи о процентных изменениях в твоей зарплаты;

Что больше всего не нравилось в нашей организации? Что нравилось?

Готов ли ты рекомендовать нас как работодателя друзьям?

Если мы увольняем сами

В результате правильного офбординга все острые углы сглажены, бывший сотрудник доволен, а вы не несете убытков. Но если мы увольняем сами, о чем говорить? Человек в негативе, раздосадован. Необходимо прояснить самый главный вопрос:

ТЫ ПОНИМАЕШЬ, ПОЧЕМУ МЫ ВЫНУЖДЕНЫ С ТОБОЙ ПОПРОЩАТЬСЯ?

ДАЛЕЕ:

Как думаешь, чтобы ты мог сделать ранее, чтобы этого избежать?

Как компания могла бы тебе в этом помочь?

Вопросы про нравилось/не нравилось в организации, рекомендации тоже подойдут.

ЕСЛИ МЫ УВОЛЬНЯЕМ ЗА НЕКОМПЕТЕНТНОСТЬ, но при этом сотрудник по другим параметрам нам подходит, можно ему сделать персональный план развития и пояснить, что если какие-то навыки будут прокачены и реализованы, мы ждем его обратно.

ЕСЛИ ВСЁ ПЛОХО, и мы не хотим дальнейшей работы ни при каких условиях, нужно прояснить ситуацию. Возможно, сотрудник сделает определенные выводы, как не стоит вести себя на новом месте работы. Не надейтесь на это сильно — обычно суть человека в конечном итоге вылезает наружу, несмотря на старания скрыть это в первое время.

ОШИБКА, КОТОРУЮ ЧАСТО ДОПУСКАЮТ: не надо задавать все вопросы голосом робота, которого заставили это спрашивать. Это должен быть диалог, в котором собеседник видит, что вы заинтересованы в ответах.

Параллельно этому ВСЯ ДОКУМЕНТАЦИЯ ПО УВОЛЬНЕНИЮ ДОЛЖНА БЫТЬ ГОТОВА, после общения по темам выше проведите бывшего сотрудника в бухгалтерию/отдел КДП, убедитесь, что нет лишних проволочек. Я часто слышал от сотрудников, особенно в строительной индустрии/ритейле, истории о том, как сотруднику приходится увольняться по несколько дней.

ПРИЧИНЫ: нет согласованности, странные закрывающие листы. Например, сотруднику надо пройти 12 руководителей отделов и собрать у них подписи, что перед ними нет долгов, при этом 8 из них вообще никогда не соприкасались с сотрудником, а часть еще и не найти в компании на местах. По мне, это неприемлемо и несет в себе дополнительный негатив.

В самом конце проводите сотрудника до двери, попрощайтесь. Видел, что некоторые компании дарят небольшой подарок. ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ ОШИБКА — бывший сотрудник уходит из компании сам по себе, у него создается чувство ненужности, из серии попользовались и бросили. Оставьте послевкусие того, что вы всё равно были одной командой. Да, ситуация сложилась по-другому, но мы были командой и мы ценим то, что сотрудник для нас сделал.

Что на практике?

Мой близкий друг более 6 лет проработал на руководящей должности в крупной российской IT-компании, разработчике банковского программного обеспечения. Из-за нового жесткого руководства многие сотрудники стали уходить из команды, и он тоже принял предложение от крупного банка. Но выходное интервью не задалось: сотрудники службы безопасности пригрозили моему другу неприятными последствиями. Дословно «найдем и сделаем больно», если ему вздумается хантить разработчиков. Вместо этого могли бы просто попросить, а еще лучше каждый раз при входе подписывать расширенный NDA и мягко про напоминать о нём при выходе из компании.

Может быть, мне везло, но со всеми собственниками компаний с которыми я расставался, мы оставались в хороших отношениях. Более того — с двумя мы до сих пор дружим семьями, и я считаю, что так оно в идеальном мире и должно быть.

Буквально на днях мне рассказали интересный случай. Человек уволился, а через неделю звонят знакомые компании из трудовой инспекции и говорят, что на вас жалоба есть, надо как-то реагировать. Оказалось, что бывший сотрудник обиделся просто на то, что его начальник в его последний рабочий день ушел в отпуск. Сотрудник посчитал это оскорблением и написал жалобу в налоговую, прокуратуру и трудовую. Неприятно, но этот вопрос было бы это закрыть обычным выходным интервью за 30-60 минут.

Простая автоматизация

Сейчас для этого много CRM: к примеру Alarmcrm, 5crm, да хотя бы Битрикс . Я использую простую канбан-доску типа Trello. Если нужно запариться над процессами в компании, можно использовать Pyrus. В ней можно создать чек-лист — при этом переход на следующий этап, например, переход с первого месяца адаптации на третий, или на этап офбординга (с уведомлением) проходит автоматически. Не надо двигать карточки и пушить сотрудников.

Что в итоге?

САМАЯ СТРАШНАЯ ОШИБКА, которую совершает компания — продолжать относиться к сотруднику, как к роботу, у которого нет эмоций, нет мыслей, а только задачи и плановое обслуживание. Необходимо выявлять и решать все проблемы на первых этапах.

Это как в семейных отношениях: вы же не будете замалчивать проблему, если она есть? Вы её обсуждаете и вырабатываете совместное решение, которое устроит обе стороны. Иначе нерешенные проблемы, как снежный ком, приведут к разводу. И наоборот — ВОВРЕМЯ ПРОВЕДЁННЫЙ РАЗГОВОР МОЖНО НЕ ТОЛЬКО СПАСТИ, НО И УЛУЧШИТЬ ОТНОШЕНИЯ. Даже если брак или сотрудничество подходят к концу, всегда есть шанс сохранить отличные отношения и взаимное уважение.