Дисциплина, ритм и мастерство: как воплощать стратегию в каждодневной работе
В эпоху неопределенности и нестабильности нет времени на долгую подготовку. Компании больше не могут развиваться по неизменной траектории. Успеха добиваются те, кто воспринимает стратегию не как план, а как процесс воплощения этого плана.
Бизнес-консультант и владелец агентства Turner Consultancy Жак Пейл объясняет, как сделать бизнес гибким, а стратегию — реализуемой на практике и продуманной в мелочах. Предлагаем вам прочитать отрывок из книги «Реальная стратегия», посвященный правильной организации рабочего процесса. Узнайте, что и как поможет претворить планы в реальность.
Воплощать стратегию — все равно что бежать марафон
Вы начинаете понимать, во что ввязались, лишь ближе к концу дистанции. Вот тогда-то и становится по-настоящему трудно. Инициаторы и соинициаторы доказывают, что они настоящие лидеры изменений, только если они прокладывают путь, устраняют препятствия и мотивируют людей. Им необходимо второе дыхание, а в наши дни вам потребуется и третье, и четвертое. Самый большой риск в том, что «группа поддержки» из числа высшего руководства, на которую вы рассчитывали, вдруг решит, что пора передать инициативу обратно линейной организации. Вот когда от вас требуется состояние повышенной готовности. Даже в самых успешных случаях воплощения стратегии, которые мы изучали, лидеры руководящей команды испытывали желание отпустить поводья по меньшей мере три раза. Прекрасным примером современного руководства может послужить нидерландский медиа-магнат Джон де Мол. Все знают, что он всегда будет там, где он нужен, даже во время записи самого последнего эпизода программы «Голос», и что он всегда готов к самой черновой работе, например регулировке света. Он изо всех сил старается подбадривать людей и не сидит сложа руки даже после того, как новое шоу было продано по всему миру.
Стандартизация, дисциплина, ритм и мастерство
Стандартизация дает свободу, время и гибкость. Понимаю, многие сотрудники шарахнутся от самой идеи о большей стандартизации или, по крайней мере, отнесутся к ней скептически. Но это один из лучших способов сэкономить время, которое мы сможем впоследствии посвя- тить действительно полезным темам. Прекрасный пример тому — IKEA.
Руководство этой компании настаивает на стандартизации абсолютно каждого повторяющегося процесса. Это не подлежит обсуждению.
В результате у руководства высвободилось много времени на инновации, личностное развитие и профессиональный диалог.
Помимо стандартизации нам нужна структура. Четкие цели и дорожные карты гарантируют, что людям не придется все время оглядываться назад и координировать свои действия, и тогда они смогут посвятить себя тому, что действительно важно. Хитрость в том, чтобы ускоряться медленно и постепенно: тише едешь — дальше будешь.
Люди, занятые в проектах и программах, часто жалуются, что им не хватает периода покоя — времени на размышления и координацию самых важных вопросов с рабочими группами или рабочими потоками. Они вечно пребывают в состоянии пожарного аврала.
Командам часто не хватает элементарной структуры и четкости в виде надежной дорожной карты, так что они вынуждены придумывать что-то на ходу. Специалисты, как правило, педантично настаивают на личной независимости, но в условиях новой нормальности это абсолютно неосуществимо. Сотрудничество необходимо, люди должны быть на одной волне и говорить на одном языке, так чтобы у них находилось свободное время для обсуждения того, что действительно интересно.
Дисциплина дает свободу, время и гибкость, утверждает колумнист Верн Харниш. Исследования показали, что дисциплина — важнейший фактор успеха. Дисциплина, которую мы поддерживаем — приоритизация, метрики, регулярные совещания, — ведет к большей свободе и производительности и высвобождает время.
Выбирайте нужную скорость и нужный ритм. Скорость так же важна, как гибкость. Более того, гибкость при низкой скорости невозможна.
Как показало исследование, скорость также ведет к более высоким и устойчивым результатам (см. рис.).
Вы должны стремиться к скорости, но при этом знать, какова базовая скорость изменений в вашей организации. Каждая организация имеет свой собственный темп изменений, будь то крупномасштабные программы изменений, запуск продуктов, обновление ИТ или программы слияний и интеграции. Скорость изменения — н е какая-то там абстрактная, случайная величина: ее можно объективно определить путем анализа, к примеру, трех последних программ изменений.
Было ли так, что мы запустили трехмесячную программу, а в итоге потратили девять? Случалось ли обратное и каким образом? Это знание позволяет снизить неопределенность и субъективность в стратегическом планировании, что невероятно ценно в наше время сплошной неопределенности.
Концентрируйтесь на ключевых моментах. Сосредоточенность на ключевых моментах важна и как будто самоочевидна. Принять нового сотрудника, завершить черновой проект, выиграть контракт, организовать стартовое совещание, создать первый минимально жизнеспособный продукт, осуществить первую фазу плана воплощения — все это ключевые моменты, из которых можно извлечь пользу.
Расспрашивайте о прогрессе, обсуждайте недостатки, неудачи и успехи, а также возможные улучшения для следующей фазы.
Используйте эффективные формы консультаций со стандартизированной повесткой дня, чтобы отмечать эти ключевые моменты.
Мастерство — наше всё. Без него не выжить. Вы должны развивать и поощрять склад мышления, при котором каждый мотивирован «прыгнуть выше головы», чтобы убедиться, что все сделано тщательно и ответственно. По крайней мере этот прыжок не встретит препятствий. У моего бывшего коллеги Патрика Дэвидсона был отличный способ мотивировать своих людей. В конце каждого совещания он задавал один и тот же вопрос: «Ну что, ребята, будем прыгать выше головы? Завтра у нас как раз рабочее совещание в штаб-квартире клиента, так на какую высоту мы там прыгнем?» Такое отношение ценится на вес золота, особенно если оно стало второй натурой.
Вы не просто выполняете то, что от вас требуется, но прикладываете дополнительное усилие и понимаете, что это идет вам же на пользу.
Установка высокой планки сама по себе приносит удовлетворение.
Понятно, что многие организации должны соблюдать нормативные требования или отраслевые стандарты, но они выглядят гораздо убедительнее, если соблюдают свои собственные, твердые и самостоятельно установленные нормы уровня товаров и услуг.
Как сказал голландский футбольный тренер Луи ван Гал сразу после того, как на чемпионате мира 2014 г. Нидерланды обыграли Испанию со счетом 5:1: «Мы пока ничего не выиграли».
Воплощение стратегии — это в первую очередь создание ценности. Ценность лучше всего создается на хорошей скорости
Развивать мастерство можно только внутри основных процессов вашей организации, на рабочем месте, оттачивая его в ежедневном создании товаров и услуг, в непосредственном общении с людьми.
Мастерство не внедришь с помощью служебной записки.
Рекомендуем книгу:
