Чему я научился за 20 лет в бизнесе

Успех обманчив. История любого успешного бизнеса — это история неудач. Неудачи лучше запоминаются, их острее переживаешь. С успехами не так — их мы принимаем как должное.

Хорошо помню новогодний корпоратив инвесткомпании, в которой я работал в середине 1990-х. «Мы достигли вершины», — объявил наш руководитель, когда подошла его очередь произнести праздничный тост. Это был конец 1996 года. В 1997-м рынок начал падать, а в июне 1998 года, незадолго до дефолта, в компании начались массовые увольнения. Мне предложили остаться — при условии, что зарплата сократится втрое. Я уволился. Такое же решение принял мой друг и будущий партнёр Александр Лиманский. Оставшись без работы, мы открыли книжное издательство, которое теперь известно как «Альпина Паблишер».

«Успех — это способность идти от неудачи к неудаче, не теряя оптимизма» — эти слова Уинстона Черчилля кажутся мне очень точными. Лучшего эпиграфа к своду правил, которые я вывел за 20 лет в бизнесе, мне не придумать.

Урок №1. Выживают только параноики

«Не позволяйте себе думать, что вы достигли успеха, вершины» — так иногда можно говорить только потенциальным инвесторам. Как бы хорошо дела ни шли, завтра наверняка что-нибудь случится.

Идея издавать профессиональные финансовые книги появилась у меня ещё в 1996 году. Потребность в них я прочувствовал «изнутри» — многие трейдеры постоянно покупали профессиональные книги на Amazon и обменивались ими. Эти книги были дорогими и сложными, и мне казалось очевидным, что всем было бы намного проще читать их на русском (и покупать в России).

В 1997 году в свободное от работы время я подобрал две книги на перевод (одну из них, «Энциклопедию технических индикаторов рынка», мы переиздаём до сих пор) и подбил поучаствовать в проекте друзей: Александра Лиманского и Илью Долгопольского. Я договорился с давним приятелем Даниилом о том, что для проекта мы задействуем его компанию, которая называлась «Альпина»*.

Функционал распределили согласно сильным сторонам каждого: я готовил текст (так как разбирался в тематике), Александр организовывал продажи (у него был подобный опыт), а Илья (самый технически продвинутый из нас) верстал текст и разруливал производство. Так, осенью 1997 года мы выпустили первую книгу и влёт продали 500 экземпляров.

Урок №2. Тестировать новые идеи

Новые предпринимательские идеи часто вырастают из практического опыта, когда сталкиваешься с дефицитом или каким-то неудобством. Следующий шаг — реализовать идею на небольшом объёме, небольших деньгах. Сейчас популярна методика бережливого стартапа: сначала делается минимальный функциональный продукт и сразу выпускается на рынок. Это позволяет без большого риска протестировать идею и собрать обратную связь от пользователей.

В 1998 году уход с работы казался мне жуткой неудачей, но именно это событие стало необходимым пинком, который привёл к созданию издательской группы «Альпина». Найти работу в финансовой сфере на фоне надвигающегося коллапса экономики было практически невозможно.

Мне тогда было 25 лет. Я был женат, у меня был маленький ребёнок и не было практически никаких сбережений. Но стремление к независимости и желание быть «в игре» перевесило опасения. Кроме того, были друзья-партнёры и уже проверенная рынком бизнес-идея. Мы прикинули бюджет и поняли, что для запуска бизнеса нам необходимо $20 000. Несколько тысяч мы наскребли у себя, остальное заняли у родителей и друзей.

К середине августа 1998 года у нас в портфеле было две книги, тиражи которых мы успешно развезли по книжным магазинам и оптовикам. Небольшая часть тиража лежала у меня дома — я принимал заказы от клиентов на домашний телефон. Мы напечатали рекламный буклет и развезли его в дилинговые центры, поэтому звонков было достаточно много.

Данные по продажам из магазинов были хорошими. Согласно нашим подсчётам, магазины должны были выплатить нам порядка $50 000. Но тут случился дефолт, и в течение нескольких недель доллар подорожал с 6 до 30 рублей. Магазины остановили с нами все взаиморасчёты.

Оставалось только наблюдать, как виртуальные $50 000 постепенно превращаются в $8000 (также виртуальные). Наши долги существенно превышали эту сумму, а единственным источником доходов оставались прямые телефонные продажи.

Урок №3. Иметь собственный независимый канал продаж

Наличие собственного (пусть даже небольшого) канала продаж — это очень важно. Пускай рентабельность будет небольшой, пускай это будет трудоёмко, но это важное условие антихрупкости вашего бизнеса.

Острая фаза кризиса закончилась быстро. Уже к декабрю 1998 года стало ясно, что дно достигнуто, а весной 1999-го экономика начала расти.

Магазины постепенно закрывали долги, мы смогли арендовать офис и выпустили ещё одну книгу — «Наиболее распространённые заблуждения и безумства толпы». Эта классическая книга, написанная ещё в середине XIX века, посвящена массовым паникам, маниям и мошенничествам. Выпуская её, мы решили, что будем делать книги на уровне лучших европейских стандартов.

Купили бумагу лучшего качества, а для дизайна привлекли звезду. Обложку нам сделал основатель студии «Дизайн депо» Пётр Банков. В итоге себестоимость книги оказалась достаточно высокой.

Многие магазины отказывались брать — говорили, что дорого и никто покупать не будет. Каких-то товароведов удавалось уговорить, каких-то — нет. Но потом, когда книга стала бестселлером, брали уже всё. Так мы стали первыми на книжном рынке, кто начал успешно выпускать и продавать книги такого качества.

Урок №4. Инвестировать в дизайн

Самый удачный момент для запуска бизнеса — начало цикла, когда экономика растёт. Нам в этом плане повезло.

В 1999 году было пройдено дно. Рос спрос, рос ассортимент, росли продажи. Мы стали чаще выпускать книги на широкую аудиторию, а не узкоспециальные. Нас расстраивали только темпы роста.

Получить кредит в банке было практически невозможно. Мы занимали у друзей, через друзей заходили в банки. В итоге привлекли ряд дорогостоящих кредитов и к концу 2003 года смогли довести годовой оборот почти до $1 млн. «Ведомости» написали про нас большую статью с заголовком (взятым из моей реплики) «Теперь мы имеем право на ошибку».

Изменился не только объём операций. Мы по-настоящему озаботились выстраиванием бизнес-процессов. Коллектив из пяти человек, в котором все делали всё, трансформировался в профессиональную команду.

Урок №5. Не упустить момент

Если видишь, что твоя бизнес-модель хорошо работает, надо резко жать на газ: инвестировать в быстрое развитие. Окно возможностей может закрыться в любой момент — обойдут конкуренты или наступит очередной кризис. Но важно не потерять голову (см. Урок №1), не наделать рискованных ставок. Важно подготовить команду и организационную структуру, которая будет соответствовать новому объёму задач.

Чтобы ускорить развитие, мы решили привлечь партнёра-инвестора — издательский дом Independent Media. В 2004 году мы создали компанию «Альпина Бизнес Букс», в которую внесли все активы «Альпины Паблишер», а Independent Media вложил $600 000. Доли в ней распределили так: 50% — у основателей, 50% — у Independent Media.

«Индеп» помог нам отстроить систему планирования и финансового анализа (управленческую отчётность мы начали вести по МСФО), дал возможность использовать свои рекламные возможности на условиях бартера. В этот же период Илья Долгопольский придумал два внутренних стартапа: электронную деловую библиотеку и оказание издательских услуг.

Стремясь выйти на более широкую аудиторию, в 2006 году мы создали внутри «Альпины Паблишер» новую редакцию — Fashion Books. Идея была в том, чтобы использовать синергию с Independent Media: получать контент из глянцевых журналов и продвигать книги для женской аудитории. В команду проекта привлекли Павла Подкосова, у которого был опыт продажи рекламы в журналы, и Этери Чаландзию, одного из самых популярных авторов Cosmopolitan.

Первая книга Fashion Books была сделана на основе статей Этери и называлась «Чего хочет женщина». Проект оказался удачным — мы продали более 30 000 экземпляров. На этой волне мы запустили «Библиотеку Cosmopolitan» — серию гидов о путешествиях, шопинге, макияже и т. д., основанную на материалах журнала. И тут нас ждал полный провал. Продажи были очень слабые, большую часть остатков пришлось списать. Оказалось, в России нет большого спроса на гламурные крупнотиражные книги для женщин.

Урок №6. Если бизнес-модель не работает, надо совершить пивот

В запуске нового направления (как и в запуске нового бизнеса) есть множество непредсказуемых аспектов. Если в результате тестирования гипотеза не подтверждается, приходится менять бизнес-модель. Таких разворотов может быть много. В большинстве случаев успешный бизнес — это результат далеко не первой итерации.

Кризис 2008 года не миновал «Альпину». И он оказался не менее тяжёлым, чем кризис 1998-го. Компания попала в идеальный шторм: падение продаж, претензии налоговой и конфликт с акционерами (которые требовали результатов и выполнения плана) совпали по времени со смертью моего отца.

Когда в штат «Альпины» вошли сотрудники «Индепа», у нас резко увеличились объёмы отчётности, бизнес-планов и т. д. Начались дискуссии об изменении соотношения долей в компании и смене генерального директора: я должен был уступить эту должность представителю «Индепа». Поскольку у нас не было полноценного акционерного соглашения, споры переросли в конфликт.

После долгих переговоров с основателем «Индепа» Дерком Сауэром мы договорились о разделе компании. Существенная часть издательского портфеля, товарные остатки, права на товарный знак, интернет-магазин и примерно четверть персонала перешли в Independent Media. Плюс к этому мы выплатили 10 млн рублей (на тот момент — около $330 000).

У нас осталась большая часть портфеля и товарных остатков, а также 75% сотрудников. Через некоторое время (в рамках наших договорённостей) мы сменили название компании с «Альпина Бизнес Букс» на «Альпина Паблишер», а Independent Media начал развивать книжное направление под брендом «Альпина Бизнес Букс». Так, в 2009 году на рынке одновременно оказалось две «Альпины».

Урок №7. Надо подписывать акционерное соглашение

Неважно, какие у вас отношения с инвестором. Отсутствие чётких процедур принятия решений и выхода из бизнеса — мина замедленного действия. Рано или поздно что-то пойдёт не так, и акционерный конфликт поставит бизнес на грань выживания. Это в полной мере относится и к компаниям, основанным друзьями или родственниками. Нельзя упускать шанс договориться на берегу.

В разгар кризиса мы оказались без важной части портфеля и с минимальным остатком денег на счёте. Выручка резко снизилась. Денег не хватало даже на то, чтобы допечатать бестселлеры. Мы работали практически круглосуточно. Нужно было минимизировать расходы и найти деньги, чтобы снова «завести машину».

К счастью, долговая нагрузка компании в этот момент была минимальной. Единственный кредит был дружеским. В начале 2000-х его нам предоставил Лев Глик — наш старый друг и партнёр по бизнесу, который мы вели в начале 90-х (оптовая торговля бумагой для полиграфии). Мы договорились со Львом о переоформлении этого займа в долю в компании, а также о том, что по протекции Льва нам будет предоставлен кредит в банке. Так, Лев Глик стал акционером «Альпины», а мы получили столь необходимые деньги для развития.

По итогам 2009 года наш оборот упал на 30%, но акционерная война закончилась: мы вернули компанию себе, а команда была сплочённой как никогда. В 2010 году у нас начался постепенный рост, издательские проекты (книги на заказ) начали приносить существенные деньги и стало ясно, что мы прорвёмся.

Урок №8. Кредитная нагрузка должна быть минимальной

Кризисы будут повторяться вновь и вновь. Если у компании резко падает выручка, а долговая нагрузка большая, то ни банки, ни государство спасать её не будут. Важно всегда иметь возможность взять в долг, но использовать её только при крайней необходимости.

К 2013 году мы вышли на стабильный рост, портфель бестселлеров расширялся, но конкурентная среда стала более жёсткой. Всё больше компаний выпускали качественную бизнес- и научно-популярную литературу. Наиболее профессиональные игроки становились сильнее.

«Альпина Бизнес Букс», которая принадлежала Independent Media, не выдержала конкуренции, и её продали издательству «Эксмо». Вскоре «Эксмо» внесло активы «Альпины Бизнес Букс» в издательство «Манн, Иванов и Фербер» (МИФ) и за счёт этого резко увеличило долю в МИФе. В этом событии нас беспокоило не только и не столько усиление конкурента, сколько бренд. Права на бренд «Альпина Бизнес Букс» перешли к МИФу, и мы опасались, что бренд будет использован для юридического троллинга.

Мы стали продумывать стратегии защиты и потратили много денег на дорогостоящих юристов. К счастью, изощрённые тактики не понадобились: мы договорились о выкупе бренда у МИФа. Так, в 2013 году на книжном рынке вновь оказалась только одна «Альпина».

**С Михаилом Ивановым и Михаилом Фербером мы познакомились в 2003 году. Они тогда работали в консалтинговой фирме и захотели издать у нас свою книгу «Руководство по маркетингу консалтинговых услуг». Мы её издали, и она достаточно успешно продавалась. После этого Иванов и Фербер предложили сделать совместно серию книг, посвящённых управлению: они подбирали книги и готовили тексты, мы взяли на себя макеты и дистрибуцию. Опыт оказался успешным — дорогие специальные книги продавались хорошо. В том же 2003 году мы выпустили «PR на 100%» Манна, Горкиной и Мамонтова, и книга стала одним из главных деловых бестселлеров года. Будущие основатели МИФа изучили издательский бизнес изнутри и решили, что это перспективная ниша. Так родилось издательство «Манн, Иванов и Фербер».

Урок №9. Товарный знак должен быть зарегистрирован

Предприниматели часто недооценивают важность регистрации товарного знака. Это сложная и длительная процедура, но её необходимо пройти. Уязвимость в части бренда может стоить потери бизнеса. Важно ещё при выборе названия компании заранее оценивать шансы на регистрацию этого названия в качестве товарного знака.

В период с 2010 по 2017 год нам неоднократно предлагали продать компанию. Мы обсуждали это с разными людьми, но ни с кем в итоге не договорились. Оборачиваясь назад, я думаю, что это большая удача.

В то же время мы привлекали партнёров для развития отдельных проектов. В 2013 году мы создали совместное предприятие с компаний «Редмэдробот» (РМР) — «Альпина Диджитал». Главным продуктом «Альпины Диджитал» стала «Электронная деловая библиотека» — образовательный инструмент для компаний. В 2017 году мы решили развивать этот проект более активно и полностью выкупили долю РМР.

В 2014 году в состав акционеров «Альпины» вошла Российская венчурная корпорация. Её доля в компании составляет 10%. Инвестиции не только ускорили наше развитие, но и позволили улучшить корпоративное управление.

В 2016 году мы купили образовательный проект «Теории и практики». Рассчитываем сделать его главным входом в мир дополнительного образования. В 2017 году в этот проект вошёл основатель QIWI Сергей Солонин.

Урок №10. Не совершить главную ошибку: продажа контроля в компании

Рано или поздно у основателей компании появляется искушение продать компанию. Получить деньги, которые позволят не ходить на работу, снизить уровень стресса. Здесь нет универсально правильного ответа. Для себя я решил, что возможность свободно созидать важнее всего. Привлечение инвестора в какой-то отдельный проект или продажа миноритарной доли может быть правильной тактикой. Главное — не принимать поспешных эмоциональных решений в период кризиса.

На сегодняшний день «Альпина» — это уже не только книги «Альпины Паблишер» и «Альпины нон-фикшн». Это и «Электронная деловая библиотека», и «Теории и практики», и сервис по выпуску книг на заказ, и производство курсов дистанционного обучения. Диверсификация — основа долгосрочной стратегии компании.

Все компании группы «Альпина» и люди, которые в них работают, объединены одной целью: сделать так, чтобы в любой точке России человек имел возможность стать лучшей версией себя с минимальными затратами. Знания — лучший социальный лифт.

Впервые опубликовано на сайте «Секрет Фирмы» 3 сентября 2018

Фото: Родион Губер