7 правил делегирования: как отдать задачу и не пожалеть об этом

Умение делегировать — важное качество лидера. Но многих руководителей съедает тревога от мысли, что кто-то сделает хуже, чем он сам. Бизнес-тренер Леонид Кроль и РБК Pro объясняют, каким правилам следовать, чтобы без страха отдавать другим даже самые важные задачи.

Делегирование — один из тех процессов, в которых сильнее всего отражаются личностные качества лидера. Здесь не получится сделать вид, что мы работаем просто как функции: мы доверяем одним и не доверяем другим, исходя не только из рациональных соображений. А значит, лучше сразу осознать: чувства и черты характера имеют значение.

Качества лидера, которые мешают делегировать

• Повышенная неосознанная тревога. 

Тревога есть у всех. Она позволяет предвидеть опасность, вовремя реагировать, быть начеку. Но неосознанная тревога, которую руководитель отрицает, может заставлять держать при себе больше функций, чем это необходимо. Именно она порождает постоянные перепроверки. Лидер, у которого есть такая тревога, не доверяет не только другим, но и себе.

• Перфекционизм.
  

«Никто не сделает так, как я», — уверен лидер-перфекционист. Никто, по его мнению, не будет вникать во все детали, никто так не вовлечен в дело, никто не готов отдать столько энергии. Более того, у перфекциониста легко возникает чувство вины за чужие ошибки, если это он дал поручение. Он не может выпустить даже часть любимого дела из своих рук. «Проще сделать самому, чем объяснять, как надо» — установка, которая еще сильнее повышает тревогу, ведь «если не справлюсь я, то никто уже не сможет помочь».

• Подозрительность.
  

Выпустить из рук какие-то важные функции — значит отдать часть власти. Многим кажется, что это опасно, потому что делает лидера «менее самодержавным» и менее нужным, а еще что самостоятельность делает членов команды более опасными. Ну что ж, если для вас риск внутрикорпоративной конкуренции выше, чем потенциальная возможность неэффективности и выгорания, то, наверное, делегировать действительно не имеет смысла.

Семь правил делегирования

 Вот несколько правил делегирования, которые учитывают не только рациональные соображения, но и наши чувства, и работу интуиции.

Делегируйте по собственному желанию, а не по необходимости

Если вам не хочется делегировать, не надо этого делать, иначе сомнения будут отнимать у вас слишком много энергии.

Суть культуры делегирования в том, чтобы признать другого равным себе. Это важная позиция: мы делегируем не поневоле, не потому, что в сутках только 24 часа, а если бы их было 72, то мы бы все успели сделать сами. Нет, мы делегируем, потому что:

• некоторые вещи наш сотрудник (подчиненный) умеет делать лучше нас;
• мы развиваем в других ответственность и самостоятельное мышление;
• мы хотим, чтобы наше дело, проект или часть проекта не висели на единственном гвозде.

Делегируйте тому, кто сам этого хочет

Тот, кто уже примеривался к этим обязанностям, мысленно готов их выполнять, чувствует себя способным и склонным заменять вас по соответствующим поводам. Понятно, что такой человек воспримет назначение или поручение с большей радостью.

«Покатайтесь» вместе

Не дожидайтесь аврала, дайте человеку в спокойной обстановке привыкнуть к мысли, что он может выполнять эту часть работы. Самое лучшее — дать время на «работу с сопровождением», когда вы можете подстраховать и ответить на все вопросы. Даже не для того, чтобы исправлять ошибки, а для того, чтобы человек привык ко всем рычагам и чувствовал себя более свободно и уверенно.

Помните, что другой человек — другой

Вас невозможно клонировать, и слава богу. Мы очень разные, у нас разные сильные и слабые стороны, именно это и диверсифицирует риски, связанные с человеческим фактором.

Не нужно требовать, чтобы тот, кому вы делегируете, стал вашей копией и работал точно так же. Другой человек — другой стиль работы, возможности и, конечно, ошибки. Зато ваших ошибок он не сделает и привнесет в дело те достоинства, которых вы, возможно, лишены.

Исходите из того, что выбранный человек достаточно хорош

Наша цель — делегировать со спокойной душой. Подозрительность съедает энергию, и если сердце не на месте, действительно проще сделать самому.

Цель делегирования не только передать функции, но и снять с себя то, что называют ментальным бременем: «чтобы голова об этом не болела». У неосознанно тревожного лидера голова болит всегда, и делегирование эту боль не снимает. Поэтому лучше дать себе время на сомнения до делегирования. Если же решение уже принято, мы исходим из предпосылки, что выбранный нами человек достаточно хорош и самостоятелен, чтобы обходиться без нашего неусыпного надзора. Конечно, если он сам не просит о помощи.

Держите границы

Полезно найти меру, в которой мы руководим подчиненным, и меру, в которой мы с ним дружим. Лучше всего сделать это вместе и зафиксировать неофициальным письмом или документом. Вот здесь — обязанности, а тут — место для проявления обоюдной доброй воли. По таким-то вопросам я самостоятелен, а по таким-то должен посоветоваться. Чем больше мы предусмотрели, тем спокойнее мы будем себя чувствовать.

Осознайте меру терпения и доверия

Заранее подумайте (лучше вместе), в каких случаях вы признаете, что попытка делегирования не удалась. Насколько крупными могут быть ошибки и сколько раз их можно совершить?

Помните, что подчиненному тоже очень важно работать спокойно, без мыслей вроде «ох, не по плечу мне эта ответственность, лучше бы я тихо сидел и не высовывался». Нужен и простор для экспериментов, и страхование рисков. Это помогает снизить накал чувств, если человек все же не справится: каждый может потерпеть неудачу и не чувствовать вину за то, что не оправдал надежд.

Больше материалов о бизнесе и карьере на РБК Pro

РБК Pro — сервис РБК для предпринимателей, руководителей и специалистов, которые хотят достигать профессиональных целей и находить идеи для роста. Для всех пользователей «Альпина» действует спецпредложение — ПОДПИСКА НА ГОД СО СКИДКОЙ 50%.