Три ошибки предпринимателя: Дмитрий Калаев о том, как построить бизнес в России

Мы поговорили с Дмитрием Калаевым — директором Акселератора ФРИИ, серийным предпринимателем и инвестором. Об особенностях стартапа в России и на Западе, о том, как собрать и вдохновить команду, выбрать лучшую из своих идей и сделать что-то из ничего, читайте в интервью.

По вашему опыту, какие ошибки чаще всего совершают бизнесмены в начале пути?

Первая ошибка — делать (или даже сделать!) продукт прежде, чем выяснить, нужен он клиенту или нет. Предприниматели влюбляются в свою идею. Они тратят много времени и ресурсов на то, чтобы создать совершенный продукт. А потом сталкиваются с клиентами, и оказывается, что им этот продукт или не нужен, или они не готовы за него платить.

Первый шаг для любого предпринимателя — сначала разобраться с клиентом. Какое место в его жизни займёт ваш продукт? Как поменяется его жизнь, если этот продукт возникнет? Хороший вариант — устроить возможность предзаказа. Предзаказ подтвердит, что ваш продукт нужен рынку.

Вторая ошибка — переоценивать важность технологии. Она действительно важна. Но если посмотреть, сколько тратится на разные направления бизнеса, то на технологическую реализацию продукта идёт 20-30%. Остальные 70-80% — это маркетинг, продажа и всё остальное, что связано с выстраиванием бизнеса.

Третий момент — правильный подбор команды. Кто должен быть в команде и чем эти люди мотивируются? Часто мы видим такую ошибку: люди набирают в команду себе подобных. Например, я технический специалист и нахожу другого технического специалиста. Нам с ним есть о чём поговорить. Мы начинаем делать бизнес. Но нам не хватает компетенций — маркетинга, продаж и так далее. То есть мы делаем изначально компанию, которая не может стоять на двух ногах: производстве и продажах.

Другой важный вопрос: почему мы все здесь собрались и что нас мотивирует? Если это не проговорить на старте, то может оказаться, что у основателей компании разные жизненные приоритеты и разные цели. Такая команда будет разрываться на части и не сможет построить успешную компанию.

Какие навыки нужны предпринимателю в 2019 году? Изменился ли набор необходимых навыков за последние 10 лет?

Эти навыки будут противоречивы!

Первое — обладать некой «машинкой» искажения реальности. Это когда ты фактически проецируешь на клиентов, партнёров, сотрудников и инвесторов видение того, каким всё будет, когда твоя компания вырастет и продукт будет реализован. Это вселяет в людей уверенность и желание участвовать. Фактически они все уже начинают жить в этом описанном будущем.

Второе — пробивать головой бетонные стены. Потому что всё даётся с трудом. Продукт получается с ошибками, клиенты оказываются неудовлетворёнными, и надо выяснять, что случилось, доводить продукт, успокаивать клиента, добиваться результата, которого обещал. Это тяжёлая история, поэтому надо просто быть готовым сжать зубы и идти до конца.

Но одновременно с этим важное качество — понимать рынок и его тренды, «слышать» его. Уметь понять и принять, что тот продукт, который ты делаешь, в этом сегменте не нужен. Что его надо сделать либо с другим функционалом, либо на другую ЦА. И это противоречит предыдущему утверждению. То есть ты должен идти до конца, но одновременно слушать, что меняется на рынке.

Приведу ситуацию, которая произошла с основателем компании «Робот Вера». Основатель продал жильё, чтобы реализовать этот бизнес! Его продукт три раза очень сильно менялся: сначала это был просто маркетплейс рекрутеров, потом — сервис, в котором сотрудники колл-центров по скрипту могли набирать персонал, а в итоге это стал робот-рекрутер с искусственным интеллектом. То есть, с одной стороны, основатель вложил всё, что у него было, веря, что он сможет сделать нужный для рынка продукт. С другой стороны, он понял, что рынок не готов покупать первое и второе решение, и поэтому сделал третье. Это как раз баланс: видеть будущее и идти к нему, но, когда ты понимаешь, что рынок не нуждается в таком будущем, уметь что-то подкручивать и находить компромисс.

Если смотреть на глобальный рынок, эти навыки были неизменными практически всегда. Но на российском рынке в 1990-е и в начале 2000-х всё-таки было проще, потому что было больше незанятых ниш. Сейчас большинство ниш уже насыщено. Ты не можешь просто взять и скопировать чью-то бизнес-модель: она будет или не востребована, или экономически нецелесообразна. Сейчас особенно важно слышать рынок и делать продукт не так, как ты его задумал, а так, как его готовы покупать. Это как раз то качество, которого не хватает российским предпринимателям.

Без чего не бывает бизнеса?

Основа любого устойчивого бизнеса — это удовлетворённый клиент. Если твой продукт приносит пользу, которую клиент осознаёт, и это происходит регулярно, то — ура! Бизнес состоялся.

Ценность продукта важно всё время развивать. Потому что, как только ты сделал удачный продукт, тебя начинают копировать. Нужно бежать быстрее других.

Более того, если ты, получив патент и защиту, решил судиться с каким-нибудь крупным игроком, то в Америке это будет стоить пару-тройку миллионов долларов. И займёт тоже один-два года.

Для крупных компаний уровня Facebook, Oracle или Microsoft патенты являются защитным фактором. Для стартапов ранней стадии это скорее потенциальная защита, так как не каждая компания имеет несколько свободных миллионов на судебные издержки, но точно не залог того, что тебя не будут копировать.

Когда есть идея, но нет ни денег, ни команды, как найти нужных людей?

Это как раз и есть задача предпринимателя. Предприниматель — это человек, который из ничего может сделать что-то. Когда тебе дали план, деньги, все ресурсы и команду, то ты не предприниматель, а менеджер проекта.

Ключевая функция предпринимателя — создать видение, этим видением заразить всех окружающих, собрать команду и сделать с этой командой продукт.

О совершенно феноменальном для рынка кейсе я узнал, обсуждая инвестиции с сооснователем «Нетологии» Максимом Древалем. На этапе создания продукта он привлёк команду из 30 человек. И все эти 30 человек работали бесплатно. Он пообещал, что это будет компания с большой капитализацией, честно предоставил этим людям опционы, но на момент формирования продукта не платил зарплаты, и это было добровольным выбором его команды. Вот это как раз та предпринимательская жилка, которая помогает привлекать людей, рисовать им будущее и вместе с этими людьми двигаться к будущему при нехватке ресурсов. Если предприниматель не может этого сделать, то большой компании он не сможет построить. Ресурсов всегда будет не хватать.

Если идей много, то как понять, в какую из них поверить? С чего начать?

Первым делом задайте себе вопрос: готов ли я этой идеей заниматься в ближайшие 10 лет? «Заниматься» значит не с напрягом ходить на работу, а бежать туда как влюблённый мальчишка на свидание — каждое утро на протяжении 10 лет.

Второй шаг — откройте Excel и посчитайте, сколько вы можете заработать денег в этом рынке.

Например, вы разрабатываете приложение для VR. Узнайте, сколько сейчас продано виртуальных очков и возьмите доступный вашему продукту процент от этого рынка. Так вы поймёте, сколько у вас клиентов. Потом умножьте эту цифру на средний чек. Сколько один человек заплатит вам за год? 100 рублей, 1000 или 100 000? Так вы определите размер рынка. Если он начинается от 100 млн долларов, за такое уже стоит браться. Если получилось 2-3 миллиона долларов, то здесь вы даже малый бизнес с трудом построите.

Единственная поправка, которую здесь можно учитывать, — темп роста или уменьшения рынка. Те же VR-очки: насколько их продажи прирастают в год? Если в 5 раз, то вероятно, что через 3-4 года даже при сегодняшних малых цифрах это будет перспективной нишей. Если рост на 10-20%, то вам придётся долго ждать прибыли. У всех будут такие очки, но только лет через 20. 20 лет развивать бизнес в зоне низкой рентабельности и медленного роста — тяжело и больно.

Это классика жанра. Если начинаешь строить компанию, то эти три — прямо must.

На более поздних этапах развития подключаются уже какие-то инструментальные вещи, тот же Ицхак Адизес — «Идеальный руководитель».

Сложно рекомендовать здесь какую-то одну определённую книгу. Мониторьте то, что происходит. Я в день читаю пару статей на интересующие меня профильные темы — мотивация, оценка компаний и так далее. В год читаю несколько десятков бизнесовых книг. Здесь вопрос не в том, какую одну книгу прочитать. Их должно быть много! Чтобы ты оставался впереди и мог конкурировать с партнёрами по рынку, тебе нужно быть лучше них и постоянно развиваться.