OKR от А до Я: как ставить цели, чтобы достигать их

Строительство Эмпайр-стейт-билдинг завершилось на 12 дней раньше срока и обошлось на $20 млн дешевле, чем было заложено в смете. В то же время бюджет на строительство не менее грандиозного здания Сиднейского оперного театра был превышен в 14 раз, а срок сдачи задержан на 10 лет. Почему одним предпринимателям удается оставаться эффективными на протяжении длительного времени, а у других все время возникают сложности и преграды? Как повысить эффективность достижения целей? И чем мотивировать команду на длинной дистанции? Рассказываем в этой статье.

Серийный предприниматель Ветри Веллор придерживается мнения, что основная проблема сбоев в бизнесе — неправильный подход к планированию. Вместо постановки большой и амбициозной цели с регулярной оценкой прогресса и корректировкой инструментов бизнесмены (и рядовые профессионалы) часто слишком оптимистично смотрят на свои возможности и пренебрегают анализом промежуточных этапов. Так и получается, что выполнение работы почти всегда занимает больше времени, чем было задумано. Но есть способ устранить подобные погрешности планирования. Это методология OKR.

Развитие OKR началось в Google в 1970-х годах, с подачи одного из первых инвесторов компании Джона Дорра. С тех пор OKR успешно применяются в таких гигантах, как LinkedIn, Uber и Avito. В России методология лишь набирает популярность. Самое время разобраться и попробовать.

Что такое OKR

Эта аббревиатура расшифровывается как Objectives and Key Results. Это методика постановки, синхронизации и мониторинга целей и ключевых результатов. Простыми словами, это способ поставить перед собой конкретные цели и определить, как измерить прогресс в их достижении. Главное отличие от большинства систем целеполагания — вместо переполненного списка задач всего 3–5 ключевых целей на всю компанию: от гендиректора и руководителей отделов до отдельных сотрудников. При этом все решения принимаются на основе четких данных, а не предположений.

OKR включают понятия «цель», «ключевой результат» и «ключевая инициатива».

Многие руководители предполагают, что сотрудники автоматически осознают свою роль в общем деле компании. Однако чем ниже уровень иерархической лестницы, тем менее понятны сотрудникам цели и шаги к ним. Согласно исследованию консалтингового агентства McKinsey, примерно 85% руководителей высшего звена ощущают свою причастность к целям компании, в то время как только 15% сотрудников испытывают то же самое. Работники появляются утром на производстве или в офисе, чтобы выполнить свою «часть работы» — например, укладывать камень на камень для возведения высокой стены. Они могут даже не догадываться, что у руководителей есть амбициозная и масштабная цель — возвести самый красивый в мире собор. Сотрудники не чувствуют себя причастными к этой идее, не рискуют предлагать решения для более быстрого возведения стен и не считают, что они могут повлиять на конечный результат.

OKR решают эту проблему, обеспечивая согласованность действий, и дают каждому сотруднику понимание своей важной роли в достижении общих целей.

Плюсы OKR:

• Фокус на главном. Вместо 5–10 задач, которые, как вам кажется, вы успеете выполнить, вы выбираете 3–5, с которыми действительно справитесь.
• Прозрачность. OKR строятся на открытом обмене информацией, что создает более прозрачную рабочую среду и способствует взаимопониманию внутри организации.
• Вовлеченность. Участие в постановке и достижении целей через OKR способствует появлению чувства принадлежности к общему делу.
• Измеримость. Каждая цель снабжена ключевыми результатами, что дает ясные и конкретные критерии успеха, облегчая оценку достижения целей.
• Адаптивность. Методология OKR позволяет компаниям быстро реагировать на изменения показателей. За счет еженедельных и ежемесячных сверок поддерживается фокус на ключевых результатах, но сменяются инструменты для их достижения.
• Согласованность действий. OKR помогают компаниям сравнивать цели разных отделов с общей стратегией, обеспечивая согласованность действий на всех уровнях организации.

Пример эффективной OKR

Допустим, что крупное книжное издательство (не будем показывать пальцем) стремится стать ведущим игроком на российском рынке современной литературы. Однако цель «стать лучшим издательством в стране» слишком размыта. Что значит быть лучшим? Это доходы, популярность, количество читателей или что-то еще? Очевидно, что нужно прояснить цель и определить критерии ее успешного достижения, то есть ключевой результат. При этом результатов не должно быть много.

Цель: Стать лучшим издательством на российском рынке современной литературы.

Ключевой результат:

• Достичь показателя в 20 миллионов проданных экземпляров в год.
• Увеличить продажи электронных книг на 30% за год.
• Завоевать долю рынка бумажных книг на уровне не менее 25%.

Теперь команда видит цель и понимает, к каким результатам нужно прийти. Но как действовать? Шаги определяются в ходе обсуждений и называются «ключевыми инициативами».

Каждому результату — свои инициативы. Тогда схема будет выглядеть, например, так.

Цель: Стать лучшим издательством на российском рынке современной литературы.

Ключевой результат:

• Достичь показателя в 20 миллионов проданных экземпляров книг в год.

Ключевая инициатива:

1. Запустить литературные фестивали в различных городах для привлечения новой аудитории.
2. Разработать программу лояльности для постоянных читателей и предоставить эксклюзивные бонусы.

• Увеличить продажи электронных книг на 30% за год.

Ключевая инициатива:

1. Запустить масштабную рекламную кампанию для электронных книг, чтобы привлечь новых читателей.
2. Развить новую цифровую платформу для лучшего взаимодействия с читателями.

• Завоевать долю рынка бумажных книг на уровне не менее 25%.

Ключевая инициатива:

1. Внедрить инновационные методы печати и дизайна для привлечения внимания поклонников бумажных книг.
2. Создавать больше интересного контента для популяризации чтения бумажных книг.

Важно, чтобы каждый отдел и команда в издательстве понимали свой вклад в достижение общей цели, но работали каждый над своей инициативой. Например, отдел маркетинга может сосредоточиться на увеличении охвата, а редакционный отдел — на качественном контенте. Это будет способствовать росту всей организации и достижению общей миссии — покорить отечественный рынок современной литературы.

Ловушки и минусы OKR

Хотя метод постановки целей OKR имеет множество преимуществ, у него есть и недостатки:

• Сложность формулировки целей и ключевых результатов. Некоторые цели могут быть сложными для конкретной и однозначной формулировки.
• Психологический барьер. OKR должны быть амбициозными, хорошим показателем эффективности считается выполнение задачи на 70–80%. Не всем в команде будет легко принять эту неидеальность результата.
• Сложности в оценке качества ключевых результатов. Иногда оценить качество достигнутых результатов может быть сложно, если это не числовые показатели.
• Занимает много времени. Не только во время внедрения (оптимально закладывать несколько кварталов от решения до интеграции), но и во время работы. OKR требует регулярной сверки результатов на разных уровнях.

Чем отличаются OKR, Agile, KPI, SMART и LEAN

Все методологии очень близки и могут дополнять друг друга. Однако различия заметны.

OKR vs Agile. Аджайл — это подход, когда большой проект разбивается на короткие этапы (спринты) для гибкой адаптации к изменениям в процессе разработки. Похоже на разбивку по целям. Также оба подхода строятся на согласованности. Однако отличие между методологиями заключается в задачах: OKR направлены на достижение цели, тогда как аджайл фокусируется на усилиях, которые нужны для выполнения задач. Системы могут дополнять друг друга, если с помощью OKR ориентировать команду в приоритетах, а аджайл-систему использовать в работе над ключевыми инициативами.

OKR vs KPI. KPI чаще всего измеряются в конкретных числах и используются в качестве мотивации для сотрудников. OKR же фокусируется на амбициозных задачах, в которых нельзя достичь результата 100% (а если можно, то это значит, что OKR сформулированы неверно). Поэтому ключевые результаты не должны коррелировать с бонусами команды.

OKR vs SMART. OKR ориентированы на постановку амбициозных, вдохновляющих, масштабных целей. Методология поощряет рост, инновации, желание смелых результатов. SMART, в свою очередь, концентрируется на достижимых и реалистичных целях, ограниченных четкими временными рамками. К тому же в рамках системы OKR формулируются не только цели, но и тактика их достижения.

OKR vs LEAN. Главное отличие заключается в подходе к управлению. OKR побуждают компанию стремиться к новаторским решениям. LEAN же акцентирует внимание на эффективном использовании и оптимизации уже имеющихся ресурсов. То есть OKR используется для постановки новых целей, LEAN — для устранения потерь в производственных процессах и повышения операционной эффективности.

Окей, мне нравится идея. Как внедрить?

Первым делом, чтобы внедрить OKR, нужно выбрать ключевых игроков. Чем больше организация, тем больше участников. Чтобы было проще увидеть иерархию, добавим шкалу ключевых игроков.

Путь по внедрению OKR включает 5–6 основных шагов.

Шаг 1. Проанализировать зрелость компании в контексте OKR. Существует готовая модель зрелости OKR, которая поможет понять, какого этапа достигла или не достигла ваша команда и куда расти. В начале ли вы пути, готовы к внедрению или вам пора масштабировать процессы.

Шаг 2. Создать детальный план внедрения OKR. Обязательно учитывайте, что внедрение — это постепенный процесс, который разворачивается от отдела к отделу, в идеале — от гендира к отдельному специалисту. Но если компания не готова внедрять OKR с головы, можно протестировать пилотную модель на одном из отделов. Например, возьмите отдел маркетинга и задайте ему цель: увеличить посещаемость сайта на 20%. А затем разработайте ключевые результаты (увеличение органического трафика и уменьшение показателя отказов) и ключевые инициативы (предположим, проведение анализа юзабилити сайта и улучшение интерфейса и навигации).

Шаг 3. Наметить все будущие коммуникации в соответствии с планом из предыдущего шага. От стартового совещания и дат обучения до сверки итоговых результатов. План коммуникации может отличаться в зависимости от размера компании, но примерный цикл внедрения выглядит как на картинке.

Шаг 4. Научить сотрудников составлять самые лучшие OKR. Проведите сессии по составлению эффективных целей и ключевых результатов, чтобы убедиться, что каждый понимает важность их выработки. Например, начните с того же отдела маркетинга. Проведите сессии, где сотрудники научатся формулировать четкие и измеримые цели. И поймут, как ключевые результаты помогут измерить достижение целей.

Шаг 5. Интегрировать OKR в рабочий ритм. Поставьте регулярные обзоры, где команда маркетинга будет рассказывать о прогрессе в целях по OKR. Встройте это обсуждение в еженедельные собрания, чтобы поддерживать их актуальность.

Шаг 6. Оценить результаты и масштабировать использование OKR. После завершения цикла OKR проведите оценку. Определите успешные моменты и те, которые требуют коррекции. Например, пересмотр ключевых результатов для более ясного измерения успеха. OKR — это динамичная система, и ее нужно постоянно совершенствовать, чтобы она соответствовала целям компании. После успешного внедрения первого пилотного проекта масштабируйте использование OKR на другие отделы.

Это лишь поверхностный обзор ключевых шагов по внедрению OKR. Глубокому анализу методологии и проработке каждого шага внедрения посвящена книга Ветри Веллора «Управление по целям и ключевым результатам: Как распространить методологию OKR на всю организацию». В ней серийный предприниматель и корпоративный вице-президент по продукту Microsoft Viva Goals подробно объясняет, как внедрить и масштабировать OKR в бизнес. Автор отвечает на все вопросы, которые могли появиться у вас во время прочтения нашей статьи или при знакомстве с другими материалами про OKR. Благодаря книге вы точно поймете, что такое OKR, чем методология будет полезна конкретно вашей организации, а также когда и с чего начать.